Финансовые директора поют романс о бюджете

<BR><BR>Календарный и финансовый годы на многих предприятиях заканчиваются примерно в одно и то же время - в этот период подводят итоги, утверждают расходы на следующий год. <BR>Последнее касается в первую очередь тех компаний, которые ввели систему бюджетирования. В остальных же либо пытают бухгалтера - "Почему все так плохо?" либо, если все хорошо, дают ему премию со словами: "Так держать!"<BR>Несмотря на важность этого вопроса, бюджетная система финансового планирования на предприятиях в России только набирает обороты. Грамотно реализованная система бюджетирования способна кардинально улучшить финансовую управляемость предприятия и, как следствие, значительно повысить шансы успешного достижения стратегических целей. <BR>"По нашим оценкам, из всех петербургских предприятий, которые могли бы позволить себе постановку автоматизированной системы управления финансами, таких примерно 7,5 тыс., лишь 2% имеют подобные системы на своем предприятии", - считает начальник управления маркетинга ООО "Парус-Петербург" Вячеслав Звягинцев.<BR><BR><B>Панацея</B><BR>"Бюджетирование мы ввели около года назад. Раньше были нередки такие ситуации: когда деньги не нужны - они лежат на счете мертвым грузом, а когда они действительно необходимы - их нет. С введением бюджетирования мы научились планировать доходную и расходную части так, что свели к минимуму несовпадение финансовых потоков", - рассказывает Евгений Ксенофонтов, финансовый директор ООО "Союзконтракт - Петербург". <BR>"От финансовых несостыковок полностью избавиться все равно нельзя - это жизнь, которую до мелочей не предугадаешь, но мы смотрим на это философски. Отклонения допустимы, но в определенных рамках. Главное - что остается стержень: так называемые защищенные статьи, которые пересмотру не подлежат и требуют обязательного исполнения. Именно они и позволяют спокойно смотреть в будущее и заниматься планированием", - говорит финансовый директор ОАО "Петрохолод" Надежда Чернова.<BR><BR>Оно вам надо?<BR>"Вопрос, который необходимо задавать себе: а надо ли нам это? А если надо, то что именно? Ведь типов бюджетирования и планирования существует множество. Мы, например, серьезно относимся к ежедневному и ежемесячному контролю и планированию и, соответственно, все возникающие проблемы решаем в том же режиме. Многие говорят - в России нельзя строить долгосрочных планов, а мы считаем, что можно. Но только план надо каждые 3 месяца корректировать. Это, конечно, сложно, но позволяет поддерживать высокую управляемость компанией. Благодаря этому мы можем строить стратегические планы уже на 3 года. В них мы отражаем наши цели, например достичь такой-то доли рынка, и т.п.", - говорит директор по экономике ЗАО "Невская косметика" Олег Данилов.<BR><BR><B>Просто, как дважды два</B><BR>"Бюджетирование у нас выглядит примерно так: начальники отделов планируют смету расходов своего отдела, затем эта информация поступает "наверх", объединяется с бюджетами других отделов, корректируется, затем утверждается", - говорит Евгений Ксенофонтов.<BR>Основная проблема постановки бюджетирования заключается в том, что в ее реализации должны принимать участие все руководящие сотрудники. Поэтому все гладко выглядит лишь на бумаге, а на практике начальник отдела продаж говорит, что не будет писать эти бумажки каждый месяц, ссылаясь на занятость.<BR>"У нас на предприятии нет четко прописанных инструкций, но есть понятие сферы ответственности, и мы считаем, что это гораздо лучше. Ведь в инструкциях всего не пропишешь. Загорится, предположим, комната, ни у кого же не записано, что он должен ее тушить. Если бы были инструкции, то человек мог бы сказать: "А в мои обязанности не входит тушить пожары"; а раз инструкций нет, то он отвечает за все, что касается сферы его деятельности. Условно говоря, так легче найти виновных, набирается, как правило, три-четыре человека, которые должны отвечать за решение определенной проблемы", - говорит Олег Данилов.