Холдинги и альянсы: панацея

<BR><BR>Ряд петербургских бизнесменов имеют непреодолимую страсть к организации всевозможных холдингов, альянсов, слияний и поглощений. <BR>К числу таких людей относится и Александр Аладушкин. Надо заметить, однако, что не многие его проекты удачно воплощались. <BR>В 1994 году БФ "Ленстройматериалы" под руководством Аладушкина начала скупку акций банка "Санкт-Петербург" по заказу Промышленно-строительного банка. Попытка захвата банка путем скупки не завершилась успехом: "Санкт-Петербург" отбился. Лишь в 1997 году "Санкт-Петербург" вступил с ПСБ в альянс. <BR>Почти весь 1998 год Александр Аладушкин работал заместителем председателя правления ПСБ, где, в частности, курировал СМИ и создавал медиа-холдинг. Однако почти у всех СМИ из сферы интересов "Ленстройматериалов" и ПСБ появились серьезные проблемы. <BR>После выхода банка "Петровский" из банкирского дома "Санкт-Петербург" Александр Аладушкин в 1998 году несколько месяцев работал исполнительным директором этого холдинга. <BR>Банкирский дом как холдинг также не состоялся: ЗАО, например, не сумело купить пакет Балтийского банка и приобщить его к сфере интересов ПСБ. <BR>"Я ушел с поста заместителя председателя ПСБ 5 ноября 1998 года после 11 месяцев работы. Причина - стало тесно в банке. Личных конфликтов не было. Отношения "Ленстройматериалов" с ПСБ определяются отношениями Коган - Аладушкин. Я и сейчас остаюсь советником Владимира Когана (председатель совета ПСБ. - О.А.)", - говорит Александр Аладушкин. <BR>Попытка создать вертикально интегрированную структуру в пищевой промышленности была предпринята при участии Александра Аладушкина в 1997 году. Тогда эта идея получила воплощение в виде ФПГ "Вита", финансовым центром которой стал Витабанк. Этот банк был создан в 1991 году в русле идеологии объединения пищевиков. Однако учредители были недовольны работой банка. Пищевики так и не получили реальную возможность кредитовать свои инвестиционные проекты. Только помощь ПСБ в 1995 году спасла Витабанк от банкротства. <BR>В ФПГ "Вита" были включены около 50 сельскохозяйственных и пищеперерабатывающих предприятий. Однако инициаторы проекта не смогли создать структуру, которая давала бы прямой экономический эффект для своих членов. Разговоры о снижении издержек за счет организации всего цикла - от выращивания сельхозпродукции до изготовления конечной продукции - не подкреплялись на практике. По опыту, создание компании, пытающейся замкнуть технологические цепочки, приводит к росту издержек и к неспособности предприятий реагировать на нестабильную конъюнктуру. В силу этого неясны перспективы нового детища Аладушкина - ЗАО "Росзернопродукт".