Менеджеры управляют бизнесом с секундомером в руках

<BR><BR>Уплощение времени менеджеров увеличивается одновременно с ростом компании.<BR><BR>Чтобы не потерять динамику работы команды и свою собственную, топ-менеджерам приходится активно бороться за время. В том числе за личное. Например, если на Западе принято закрывать за собой двери офиса ровно по окончании рабочего дня, то в России хороший тон -- жить на работе. И здесь, как и везде, все зависит от руководителя.<BR><BR><B>Сотрудник-органайзер</B><BR>Некоторые менеджеры предпочитают следить за своим временем с помощью сложных программ и методик. Некоторые считают это лишней работой.<BR>По словам Анны Кондратьевой, генерального директора ЗАО "НИИНИВИРТА- терминал", она уже 3 года каждый день пользуется "тайм-менеджером" (усложненный органайзер), где можно коррелировать различные задачи, строить прогнозы в виде диаграмм и пр. "До этого я очень мучилась с планированием времени. Сейчас все гораздо легче: я просматриваю то, что сделано за неделю, исходя из чего формирую планы на следующую", -- рассказывает она.<BR>По мнению Сергея Леликова, директора креативного агентства Gradi, лучше не планировать слишком много задач на конкретный рабочий день. "Сейчас я дошел до стадии, когда невыполненным остается (и то очень редко) один-два пункта. И тогда к концу рабочего дня я с приятным чувством выполненного долга вычеркиваю последнюю задачу, откидываюсь в своем кресле, и меня посещает полное умиротворение".<BR>Генеральный директор компании Best Ceramics Тимофей Горбун не использует в труде никаких "секундомеров" -- ни сложных органайзеров, ни ноутбуков.<BR>По его словам, главным способом высвобождения времени является делегирование полномочий. "Экономикой движут лень и жадность. Я предпочитаю первое. Лучше делать ограниченное количество четко выверенных вещей, чем сделать много и плохо".<BR>Анна Кондратьева также считает лучшим способом экономии времени делегирование полномочий. "Когда я начала использовать это в управлении, освободилось 20% времени, -- признается она. -- Еще 8 месяцев назад я получала такое количество звонков на мобильный телефон, что мне казалось -- он звонит беспрерывно. Сейчас же большинство звонков спокойно обрабатывается в офисе".<BR><BR><B>Группировки</B><BR>Теория тайм-менеджмента как наиболее эффективного способа распределения времени предполагает группирование схожих по смыслу дел. "Если в течение дня реагировать на какие-то единичные дела -- это очень отвлекает. Поэтому следует разбить все дела на серии, -- считает Андрей Томилин, руководитель юридического отдела "АЛФ Групп" и член неформального тайм-менеджерского сообщества. -- Звонки отдельно, встречи и электронные письма -- отдельно, с учетом приоритетности. Разумеется, все важные дела следует отводить на первую половину дня -- до 12 часов. Чтобы систематизировать работу, в некоторых фирмах используется методика "красных флажков": все договариваются, что, если у кого-то на столе стоит такой флажок, его нельзя отвлекать".<BR><BR><B>Навязчивая идея</B><BR>По мнению Андрея Томилина, довольно полезно отслеживать хронометраж собственной работы.<BR>"Конечно, если это происходит впервые, можно увидеть страшную картину: оказывается, что большая часть времени уходит впустую. Например, однажды, еще до того как начал заниматься тайм-менеджентом, я обнаружил, что теряю до 95% времени. Сейчас все тоже не идеально. Но работать на все 100% было бы даже вредно".<BR>Известны различные способы конструировать свой рабочий день. Классический случай: глава одной компании в период страшной нагрузки снял поблизости с офисом квартиру и после обеда уходил на два часа поспать. После этого наступал "новый день" с новыми силами.<BR>Тимофей Горбун членит свою работу на три почти равные части (соответственно -- утро, день, вечер, в зависимости от обстоятельств): встречи с сотрудниками, самостоятельную работу и анализ внешней среды, например, обход не только своих магазинов и анализ СМИ. "Среднюю часть дня, когда сотрудники еще трудятся с воодушевлением, можно отвести на самостоятельную работу", -- объясняет он.<BR><BR><B>Маниловщина</B><BR>Многие топ-менеджеры держат себя в тисках навязчивых планов: совещания, летучки, неизбежный алгоритм других процедур вне зависимости от их необходимости. "Есть разные подходы к организации постановки целей, -- объясняет Андрей Томилин. -- Например, СМАРТ-подход, который исходит от постановки конкретной цели: выпустить что-то через 2 года, несмотря на то что через 2 года это не будет нужно рынку. Есть непрожективный подход, его автор -- Глеб Архангельский. Метод предполагает более восточные традиции: важно двигаться туда, куда течет река твоей жизни или жизни фирмы". По словам Андрея Томилина, непрожективный подход позволяет больше ориентироваться на внешнюю ситуацию, предполагая, что человек контролирует план, а не наоборот.<BR>"Некоторые мероприятия в компании бывают запланированы на ежемесячной основе, -- рассказывает в этой связи Тимофей Горбун. -- Чтобы не тратить на них время, я перевожу их в спонтанные. Пример -- формирование прейскуранта в закупках, которое раньше происходило до утверждения бюджета и через ряд согласований. Спустя 4 месяца я понял, что все это происходит слишком медленно, и цены начали формировать по мере необходимости".<BR><BR><B>Оценка в минутах</B><BR>Управление временем сотрудников довольно затруднительно в компаниях непроизводственного характера. "Мне кажется, что это вопрос индивидуальный -- кто как планирует. Главное, чтобы менеджер справлялся", -- считает Анна Кондратьева.<BR>По словам исполнительного директора благотворительного фонда "Родительский мост" Галины Анисифоровой, в компании ежемесячно оцениваются и временные затраты сотрудников. Разработан даже специальный повременной регламент всех процедур. Например, консультация длится 20 минут, сопровождение клиента семьи, где нет хронического кризиса, -- 1 час и так далее.<BR>В рекламном бизнесе регламентировать работу, пожалуй, еще трудней, поскольку он совмещает и творчество, и человеческий фактор. Тем не менее Сергей Леликов 2 года назад пришел к структурированию своего бизнеса, а также всех процессов, с ним связанных. "Весь мир в определенных видах бизнеса давно работает по часам, и клиенты платят по часам, указанным в прайсе. Под сложную задачу привлекается специалист более высокой квалификации, и, соответственно, его время обходится компании дороже, что влияет на цену, которую платит клиент и т.д. У нас общество еще не готово к этому, как, впрочем, и ко многому другому. Традиционно клиенты опасаются, что им придется оплачивать перекуры рекламистов. Так или иначе, для внутренней систематизации работы мы используем показатели времени. Поскольку я прекрасно знаком со всеми процессами работы моего агентства, я четко могу взвесить -- сколько времени необходимо потратить, на какую работу, а также специалисту какой категории". В итоге с минимальными допусками в Gradi изготовление визитки должно занимать не более получаса, буклета стандартного формата -- не более 4 часов, создание креативной стратегии -- не более 16 часов. Исключения, правда, тоже предусмотрены.<BR><BR><B>Торопливый клиент</B><BR>По словам Сергея Леликова, торопливость клиента как такового вызвало необходимость развить новую услугу. Речь идет о брендах "впрок", фьючерсных брендах. "Мы анализируем рынок и смотрим, какого продукта и в какой нише на нем не хватает. После этого начинаем разрабатывать концепцию нового продукта, задаем его бренд-код, создаем имя, форму, регистрируем имя на агентство и пр. Клиент, приходя в наш бренд-магазин, понимает, что это сэкономленное время: он его может купить и внедрить немедленно!" По словам Сергея Леликова, уже разработано несколько таких брендов, и один из них уже продан крупному производителю алкогольной продукции.