Генеральный директор "ПТК–Сервис" рассказал в интервью "ДП" о том, почему компания впервые решилась на масштабный ребрендинг, с кого в этой области стоит брать пример и как можно создать "петербургский стиль" усилиями белорусской компании.
Как вы пришли к решению о ребрендинге?
— Исторически так сложилось, что наши АЗС расположены в непосредственной близости от крупных городских предприятий. У нас заправляются ГУП "Пассажиравтотранс", полиция, скорая, больницы, поликлиники и пр. Мы долгое время отдавали приоритет корпоративному рынку, профессионально в нем ориентировались и сами стали частью этого рынка, создав Петербургскую транспортную компанию. Здесь, конечно, приоритеты отличались от того, что нужно автомобилистам, — это удобство расчетов, широкая сеть, обеспечивающая минимальные пробеги до места заправки, надежность поставок нефтепродуктов. Можете себе представить, что будет, если, скажем, парк "Пассажиравтотранса" вдруг не выйдет на работу? На корпоративном рынке — мы одни из лучших как по качеству обслуживания, так и по объемам реализации. В то же время внешний вид АЗС для корпоративных клиентов был как раз неважен, и это накладывало определенный отпечаток на нашу деятельность в области продвижения бренда.
Вы помните, как разрабатывался ваш прежний стиль?
— Наша сеть начала формироваться около 20 лет назад: на тот момент на рынке существовал дефицит топлива и внешний вид АЗС вообще никого не волновал. Потом конкуренция усиливалась, стали появляться зарубежные компании. Но при этом на российском рынке еще не появились компании, которые профессионально занимались внешним видом АЗС, а главное, их созданием, продвижением, позиционированием. В итоге наш стиль складывался из творчества управленцев и возможностей строителей. Старый логотип был разработан в 1994 году под руководством первого генерального директора компании Германа Макарова, он был им собственноручно нарисован и принят всеми тогдашними акционерами, в числе которых было несколько десятков крупнейших городских компаний. В ходе истории он не сильно менялся. Но на рынке появилось устойчивое наименование нашей компании — ПТК.
Потом мы уже стали привлекать профессиональных дизайнеров, использовать новые технологии, регулярно проводить модернизацию АЗС, что по тем временам выглядело современно. Сейчас наступил тот момент, когда совпало сразу несколько факторов: моральный и физический износ объектов, а также смена состава акционеров ПТК — компания перешла в 100%–ную собственность семьи Голубевых. Было принято стратегическое решение о выходе и укреплении позиций на частном рынке. Корпоративный рынок сужается, а сейчас, в период кризиса, находится в стагнации, и наша задача — сохранить объемы и быть правильно представленными на частном рынке. С этим связано рождение нового стиля ПТК.
На какой стадии сейчас находится реализация проекта?
— 17 ноября мы заканчиваем ребрендинг первых 30 АЗС и не намерены снижать темпы: в общей сложности программа коснется 150 АЗС в течение 1,5–2 лет, объем инвестиций составит около 750 млн рублей.
Вы работаете с фирмой из Белоруссии. Почему остановились именно на ней, ближе никого не нашлось?
— У нас было много вариантов, мы вели переговоры со множеством крупных российских и зарубежных фирм, которые разрабатывали бренды крупным нефтяным компаниям. Постепенно вышли на фирму VDS, которая специализировалась на рекламном оборудовании ТЦ и заправок и работала как агентство полного цикла. Она осуществляет все — от дизайна до конструкторских разработок и монтажа. Мы встретились с ними сначала здесь, а потом специально съездили в Минск. Когда я увидел их завод, он меня по–настоящему поразил не только новейшим оборудованием, но и организацией производства, людьми, которые там работают.
И вы приступили к разработке фирменного стиля?
— Команда ПТК — люди творческие, энергичные, и очень порадовало, что они сразу активно включились в процесс. Никого не надо было заставлять меняться из–под палки. Когда мы начали работать над образом бренда, первые 2 недели нас только тестировали — присылали какие–то картинки, не относящиеся вообще к АЗС, на предмет "нравится — не нравится". На них могла быть, например, решетка Летнего сада, крейсер "Аврора" при разном освещении. В Петербург приезжали дизайнеры и стремились подхватить множество мелочей, из которых и формируется тот "петербургский стиль", к которому мы стремились.
К примеру, нас спрашивали: "А замечали ли вы, какой кафель в вашей знаменитой пышечной?" Из всей собранной базы уже формировались макеты с формами, тщательно отбирали лучшее: тут и стиль гранитных набережных, и современные конструкции. Я помню, когда мы делали пилотный проект на Васильевском острове, устанавливали эмблему ПТК в трех разных цветах, мы смотрели, как все варианты выглядят днем и в темное время суток, и всех проходящих людей спрашивали: "А вам что больше нравится?" У нас самих отношение к цвету поменялось раза три, но остановились мы в итоге на белом.
Надо понимать, что ребрендинг — это очень интересно, но в основном на первом объекте. А перестроить 30 АЗС, да еще так, чтобы сеть продолжала функционировать (человек увидит, что АЗС "закрыта на ремонт", изменит маршрут, и ты рискуешь потерять клиента), — это сложная задача.
В общем, мы попытались собрать в образе АЗС все лучшее, что есть в Петербурге, чем запоминается город, а также учесть пожелания наших клиентов. Отсюда, кстати, возникло предложение оставить на АЗС только три буквы — ПТК — и дать собственное название каждой АЗС.
При перестройке АЗС с какими проблемами чаще всего сталкивались?
— В каждом случае было что–то свое, мы же не просто меняли вывески, мы осуществляли внутренние изменения, причем достаточно емкие по финансам. С одной стороны, мы использовали новые материалы, делали так, чтобы АЗС были хорошо видны и днем, и ночью. Но параллельно мы проводим работы по обслуживанию и замене технологического оборудования. К слову, техническое переоснащение позволит нам в будущем экономить на эксплуатации: например, с установкой светодиодов потребление энергии сократилось в разы, а освещенность только выросла.
Вы планируете увеличить долю продаж сопутствующих товаров?
— Это общая тенденция, в Европе многим сетям АЗС сопутствующие товары приносят основной доход. К сожалению или к счастью, у нас ситуация не такая. Ограничили торговлю спиртными напитками (к слову, сейчас рассматривается законодательная инициатива по возврату слабоалкогольных напитков на АЗС), но все равно объемы продаж сопутствующих товаров и услуг постепенно растут, и мы планируем, что ребрендинг, конечно, ускорит рост. Мы разрабатываем проект внутреннего оформления АЗС — магазинов и кафе — меняем оборудование на самое лучшее и передовое, что есть сейчас на рынке: новые печки, кофейные аппараты (в которых, к примеру, есть холодильный блок, поэтому можно добавлять свежие молоко и сливки, а не порошковые), посудомоечные машины, которые выполняют полный цикл за две минуты. Первая АЗС с полностью новыми внутренним и внешним дизайном появится примерно через месяц на Волковском пр. во Фрунзенском районе.
Я помню, даже была информация, что вы собираетесь торговать в своих АЗС товарами, которые бы ассоциировались с Петербургом, например театральными билетами…
— Ничего озвучивать не буду, кроме того, что идей и вариантов много, и они нами еще обсуждаются. Атмосфера в компании, учитывая то, что штат у нас не очень большой, располагает к экспериментам, и мы будем стараться подчеркнуть свое позиционирование как петербургской компании, чье руководство находится здесь, а наши сотрудники — ваши соседи. Но как это будет осуществляться — вопрос будущего.
А как вы относитесь, наоборот, к автоматическим АЗС?
— У нас они есть, но мое мнение — они нужны там, где есть недостаток площадей. В остальных случаях это нецелесообразно: любой магазин с лихвой покрывает зарплату персонала, а многие клиенты избегают пользоваться автоматами. Тут мы снова возвращаемся к тому, что главное — это клиент.
К примеру, ПТК — технологически развитая компания, у нас самые современные хранилища, контроль по всей цепочке поставок, развитые расчетные системы, ЭЦП и т. д. Но при этом мы до сих пор работаем с талонами на бензин, хотя для нас это и дополнительные траты (на производство, развозку, бухгалтерию и т. д.). Однако часть компаний привыкли работать именно так и не готовы меняться, и мы идем им навстречу.
При ребрендинге вы ориентировались на какой–нибудь конкретный пример?
— Нет, я убежден, что у каждой компании должен быть свой путь, своя стратегия. У многих уже есть дорогой бренд, и им не надо завоевывать доверие потребителя, кто–то сознательно поддерживает мифы о себе, к примеру, миф об импортном бензине. Хотя казалось бы, очевидно, что все покупают топливо у российских нефтяных компаний — другого источника поступления бензина на АЗС нет в силу экономических, логистических и прочих причин. И люди верят. Ведь когда наш потребитель приезжает в Финляндию, он заправляется где удобно, не думая, что у одной компании — хороший бензин, а у другой — плохой. В России ситуация с качеством нефтепродуктов, по крайней мере в Петербурге, почти такая же. Но потребитель по–прежнему ассоциирует качество топлива с брендом конкретной компании. С 1 января 2016 года в России все топливо будет 5–го экологического класса, как в Европе. Поэтому вопрос о качестве топлива так остро стоять уже не будет. Не нужно просто заправляться с бензовозов и в непонятных местах. И будет все замечательно. На мой взгляд, мифы о некачественном топливе раздувают автосервисы, которым выгодно так представлять проблему для клиента. Ведь абсурд, но если диагностика выявляет, что проблема из–за топлива, — это считается негарантийным случаем, а значит, решается за счет автомобилиста, а не самого сервиса. Те, кто продают различные тестеры, приборчики, проверяющие присадки, делают пиар на этом рынке.
Возвращаясь к ребрендингу, мы изначально понимали, что ни британскими, ни финскими, ни немецкими мы не станем. Мы — российская компания из Петербурга, и нам надо завоевывать доверие нашего клиента. Ведь наш ребрендинг — это не просто смена внешнего дизайна, это прежде всего глубокие внутренние изменения. Мы и раньше собирали мнения о наших АЗС у клиентов, прислушивались к нему, менялись, реагировали на каждое разумное предложение.
А как вы планируете завоевывать частный рынок?
— Уровень конкуренции на нашем рынке не позволяет мне раскрывать планов. А конкуренция очень высокая. Автомобилисты до сих пор считают, например, что цены устанавливают владельцы АЗС, договариваясь друг с другом. На самом деле вы не представляете, насколько жесткая конкурентная борьба идет между компаниями и в ценовом, и в маркетинговом, и в административном аспектах. Но чуть приоткрыть занавес могу. Мы собираемся, естественно, развивать сопутствующий сервис — кофе, выпечка, снеки — и быть здесь на одном уровне или выше наших западных партнеров по рынку. Мы уже имеем ряд программ лояльности, в том числе построенных на банковских технологиях. Например, мы принимаем к оплате карты Visa и MasterCard, предоставляя скидки на топливо и услуги АЗС. Этого не делает ни одна компания. А если ваш банк применяет технологию cash back, то совокупная скидка может быть весомой. Думаю, после Нового года запустим программу лояльности "Программа привилегий "Автопозитив" в новом формате. В общем, следите за нашими новостями.
