Brand Voice

Каким был 2020 год для банковской сферы и для Альфа–Банка в частности?

— Для всего мира 2020 год был непростым. Потрясения коснулись практически всех сфер нашей жизни. Не обошли они и банковскую отрасль. Какие–то банки пересмотрели свой подход к работе с клиентами, какие–то нет. Но именно от этого зависело, как они переживут пандемию.

В отношении Альфа–Банка я полностью солидарен с нашим главным управляющим директором Владимиром Верхошинским, что для банка 2020 год был не сложным, а нужным. Мы смогли быстро переориентироваться и оперативно внедрить программы поддержки клиентов, реализовать механизм работы с государственными программами и быть на связи с клиентами в режиме 24 / 7. Всеми возможными способами мы старались их поддержать. Например, ещё до запуска государственных мер поддержки мы дали возможность изменить график платежей действующим заёмщикам. В итоге 2020 год продемонстрировал выполнение всех принципиальных KPI.

В целом для банка переход на новый режим работы, преимущественно в удалённом формате, оказался довольно комфортным, что стало возможно благодаря ранее внедрённым технологиям и сервисам удалённой работы и идентификации. Поэтому можно сказать, что банк встретил пандемию во всеоружии. И когда я заступил на должность 15 июня 2020 года, то был искренне рад, что уже так много было реализовано.

Какие вопросы вам пришлось решать буквально с колёс при вступлении в должность, что помогло сориентироваться?

— Как я уже сказал, банк был во многом готов к испытаниям. Мне же пришлось решать проблемы, с которыми сталкивается каждый управленец. Первое, что нужно было сделать, — чтобы в коллективе спокойно отнеслись к появлению нового руководителя. Я сразу обозначил, что команда здесь достойная и важно продолжать работать, как и раньше. В то же время мне удалось привлечь новых людей на вакантные должности — таковыми оказались позиции директора по массовому бизнесу, директора по среднему бизнесу. Когда вся команда была в сборе, мы вместе оценили ситуацию, поставили задачи и определились с направлением, куда двигаться.

Как в кризисной ситуации шла работа с клиентами, каков был процент проблемных кредитов?

— Сразу скажу, что 25% сделок во время первой волны пандемии мы перевели в дистанционный режим: встречи заменили онлайн–переговорами, подключили видеосвязь, многие продукты научились оформлять без визита в банк. Вся сеть превратилась в большой call–центр. Количество загружаемых для обзвона баз увеличились с 20 тыс. до 150 тыс. в месяц.

Банк активно принимал участие и в реализации государственных программ для поддержки малого бизнеса. Наши сотрудники оказывали огромную помощь клиентам в сложной экономической ситуации, что способствовало сохранению и удержанию действующей базы клиентов. Если говорить о проценте проблемных кредитов, он остался в пределах допустимых и прогнозируемых значений, мы оперативно предложили бизнесу оптимальные варианты. Очень показательно, что плановое значение по допустимому уровню просрочки не было пробито даже в самый пик локдауна в апреле–мае. Сейчас проблемная задолженность постепенно идёт на спад в процентном отношении к объёму кредитных средств.

Думаю, здесь дело в том, что мы строим умное кредитование. У нас нет цели выдать максимальное количество денежных средств, но есть цель органически расти с нашими клиентами и предоставлять им необходимые для этого роста ресурсы. Мы за диалог. Это помогает избежать дефолтов и сделать большинство ситуаций управляемыми в отношении как юридических, так и физических лиц.

Что помогло, по вашему мнению, выжить малому бизнесу в период активной фазы пандемии? Чего не хватило тем, кто не справился?

— Если говорить честно, то смог выжить "гибкий" бизнес. В 2020 году большинство предпринимателей столкнулись с необходимостью пересмотра стратегии бизнеса. Важно было не поддаться панике, трезво оценить все плюсы и минусы своей компании и принять взвешенное решение — в каком направлении двигаться. Часть индивидуальных предпринимателей, например, переквалифицировались в самозанятых, что помогло оптимизировать затраты на ведение бизнеса. Многие компании сменили род деятельности. Так, рестораны смогли пережить самую острую стадию пандемии, перейдя на доставку еды. Кто–то проявил творческий подход и научился оказывать свои услуги дистанционно, кто–то понял, что сотрудники могут успешно работать удалённо не только в пандемию, и тем самым оптимизировал административные расходы. К слову, мы убедились в том, что наши IT–специалисты необязательно должны находиться в офисе с 9 до 18, для успешной работы им вполне достаточно проводить в неделю пару–тройку очных совещаний.

Ещё одним важным моментом в 2020 году для бизнеса стал навык вовремя узнавать о мерах поддержки и уметь быстро ими воспользоваться. К сожалению, многие не успевали отслеживать их появление в общем потоке новостей.

Что было внедрено вами как руководителем за период работы в банке и какие направления считаете перспективными для банка?

— Все свои секреты раскрывать не буду, но скажу, что пересмотрел ряд управленческих процедур. Кроме того, были приняты некоторые серьёзные решения. Так, мы подписали соглашение о сотрудничестве с правительством Ленинградской области и планируем расширять свою географию.

В Петербурге сегодня 29 работающих отделений, и на этом мы тоже не остановимся. В данный момент — в поиске подходящих локаций. Петербург и Ленинградская область — наша зона роста.

Мы будем ещё активнее работать с бюджетной сферой. Для них есть выгодные продукты и льготные ставки по кредитам. Это повышенный кешбэк, снятие наличных без комиссии в любых банкоматах, повышенные ставки по накопительным счетам и вкладам.

В этом году в Петербурге собираемся открыть phygital–офис. Это принципиально новый подход к банковским отделениям, мы совмещаем наш цифровой и физический опыт. В этих офисах нет привычных стоек операционистов, перегородок, бумаги и проводов. Это светлое, современное пространство, где к клиенту подходит менеджер, а не наоборот. Такие отделения уже работают в Москве, Красноярске и Новосибирске.

Ещё один принципиально новый продукт, который мы внедряем, — "Зарплата каждый день". Его суть состоит в следующем. На большинстве предприятий зарплата начисляется 2 раза в месяц. Но в жизни бывают разные ситуации, когда деньги нужны раньше. Вместо того чтобы занимать у друзей или прибегать к помощи микрофинансовых организаций, можно просто зайти в личный кабинет, посмотреть, сколько вы заработали за прошедший период, и снять эти деньги. Это не кредит, так как в данном случае речь идёт об использовании собственных средств, которые уже заработаны. Мы адаптировали этот продукт на базе 1С бухгалтерии, а также не забыли о банках–партнёрах: можно не делать массу реестров, а при желании воспользоваться нашей программой и одним нажатием кнопки перечислять зарплату не только клиентам Альфа–Банка, но и клиентам банков–партнёров.

Какие тренды в банковском секторе в целом продолжат набирать обороты в этом году?

— Начнём с биометрии. Я уже упоминал про наши phygital–офисы. В 2020 году мы запустили собственный Face ID и в phygital–офисах теперь "узнаём" клиентов. Причём они даже не замечают этого. Клиент заходит в офис, а ему приходит пуш–уведомление с приветствием, а также электронный талончик. Сейчас это приятно удивляет, но скоро будет в порядке вещей. Мы идём к этому.

Другое направление — банк в мессенджерах. Многие недооценивают это направление и не развивают его, в то же время не стоит сбрасывать его со счетов. Мессенджеры стали основным каналом коммуникаций современного мира, и, как показывает практика, такая коммуникация более комфортна для самого клиента. У нас уже есть аккаунты в WhatsApp и Telegram. Там можно не только пообщаться с менеджером банка, но и оформить продукты.

Общим трендом становится и переосмысление роли браузерных интернет–банков, несколько "заброшенных" в период моды на мобильный банкинг. Поэтому петербургские цифровые команды Альфа–Банка сейчас активно строят новый современный интернет–банк, который уже в этом году будет доступен как альтернатива Альфа–Клику.

И, конечно, тренд, который активно проявит себя уже в ближайшем будущем, — это голосовой помощник и Voice UX. Мы не можем не замечать этот тренд и не можем на него не реагировать, потому что статистика говорит сама за себя. И здесь важно не упустить момент, а подготовиться заранее. Дело в том, что технологии voice UX и conversational UX — очень тяжёлые, трудозатратные, ресурсо– и наукоёмкие. Если не начать прямо сейчас интенсивную разработку голосового помощника, то через 3 года "по щелчку" его не получишь ни за какие деньги. Поэтому, когда мы увидели, что тренд на голосовой UX стабилен и объективен, мы сразу приступили к его созданию. Кстати, голосовой помощник по имени ALF разрабатывается именно нашими петербургскими командами цифрового бизнеса.

К чему приведёт дальнейшая цифровизация банковского сектора? Её плюсы и минусы?

— Движение в сторону цифровизации банкинга выражается в том, что полностью или частично на смену оператору или менеджеру приходит автоматизированное самообслуживание — иными словами, обслуживание роботизируется. И это неизбежно. Сегодня рутинные, типовые вопросы успешно решают машины, но полностью человеческий фактор не уйдёт. Ведь найти индивидуальный подход, организовать работу со сложноструктурируемыми продуктами без вмешательства человека невозможно. Цифровизация в первую очередь направлена на удобство, оперативность и, как следствие, на снижение затрат. Поэтому, конечно, банки продолжат развиваться в этом направлении. Что–то перейдёт в цифру, а что–то будет передано на аутсорс.

В Альфа–Банке мы даём выбор клиенту, он может получить услугу и в отделении, и онлайн.

Но всё равно клиентов, выбирающих сценарий digital only, становится всё больше.

Какие ожидания от 2021 года и с какими показателями планируете встретить следующий?

— В данный момент мы разрабатываем стратегию развития до 2024 года. Мы ежедневно работаем над увеличением клиентской базы, повышаем качество обслуживания действующих клиентов. У нас есть план, который позволит нам не отклоняться от стратегических целей в ближайшие 4 года с учётом сложной экономической ситуации, случившейся в 2020 году. Драйвером роста будет активная работа с кредитным портфелем, портфелем инвестиций. Мы также делаем ставку на новые сегменты и новые продукты, а главное — на лояльность клиентов, которые нас выбирают. Перед нами стоит амбициозная цель по вхождению в тройку лидеров по доле рынка в Северо–Западном регионе.

К слову, если говорить про активные счета, то мы уже там, а, например, по объёму выданных ипотечных кредитов в Петербурге мы сейчас занимаем четвёртое место. И к своей амбициозной цели мы пойдём с нашими клиентами.