Борис Мазо Все статьи автора
15 апреля 2019, 13:04 8429

Фруктовик из Шамкира. Владелец ТД "АйБаРус" Эльчин Ахмедов об особенностях продуктового бизнеса

Эльчин Ахмедов, владелец ТД "АйБаРус", рассказал корреспонденту "ДП" об особенностях овощного рынка, об объемах импорта фруктов и о том, как начинался его бизнес и почему сегодня его невозможно отжать. О прекращении заведенного на него в 2018 году уголовного дела и своей полной реабилитации он говорил скупо.

— Я приехал в 1992 году поступать в Ленинградский университет. Мечтал стать юристом. Казалось, раз я с отличием окончил школу и отслужил в армии на Украине, меня примут. Но мои документы, хотя я приехал с паспортом гражданина СССР, не подошли, а назад мне возвращаться не хотелось. Это позже я получил высшее экономическое образование, а тогда нужно было работать, и я встретился со своими земляками, которые занимались фруктовым бизнесом. Он тогда выглядел просто: привозились из постсоветских стран фрукты–овощи и продавались через рынки, ларьки у станций метро. Все расхватывали. Товара не хватало. Потом появились первые поставки фурами через Финляндию. Так продолжалось до 1993–1994 годов, когда начали формироваться первые крупные компании. Мы брали продукцию и раздавали своим землякам, которые снабжали уже разные города России. Своеобразный дистрибьютор, но достаточно крупный по тем меркам. Это сегодня у продуктовых сетей 60–70% сбыта.

Совершать свои ошибки. Президент ГК Karachev Group Кирилл Карачев о том, как удалось спасти дело отца

Совершать свои ошибки. Президент ГК Karachev Group Кирилл Карачев о том, как удалось спасти дело отца

11181
Борис Мазо

Бананы, апельсины, мандарины везли на кораблях в порты Петербурга, а потом отправлялись на всю страну, но я основной упор делал на Москву. С конца 1990–х — начала нулевых не менее 50% плодоовощного рынка было сосредоточено в компаниях Sunway, JFC и "Сорус", а остальная часть была в руках менее крупных компаний. Дистрибуция почти полностью была в руках азербайджанцев. Тогда ведь сетей не было, а овощные базы, на территории которых сейчас фасуют и перерабатывают фрукты, просто хранили полугнилые овощи. С ростом объемов рынков стало не хватать, и большие компании, а следом и мы стали арендовать помещения на советских овощебазах и модернизировать их в качественные склады. Мы не просто навели марафет на складах, мы закупили и установили на них импортное оборудование, чтобы иметь возможность осуществлять полный цикл обработки: сортировать и хранить в правильных условиях. На протяжении следующих лет почти на все склады было закуплено и установлено фасовочное оборудование, камеры дозревания и специализированные камеры хранения. Например, в модернизацию архангельского склада мы вложили 40 млн рублей.

Сейчас мы многопрофильная структура и очень плотно сотрудничаем с тепличными хозяйствами России и Белоруссии, садоводствами Карачаево–Черкесии, Кабардино–Балкарии и Краснодарского края. До 2014 года у нас очень большой объем закупок был завязан на Европу. Может, больше 50%. Когда ввели санкции и контрсанкции, мы, чтобы не терять свои позиции, оперативно переключились на внутрироссийскую продукцию, занявшись импортозамещением. Возник спрос, и у нас в стране появились очень хорошие яблочные и грушевые сады, продукция которых по качеству не отличается от яблок Италии или груш Бельгии.

Сегодня объем импорта овощей составляет порядка 2,5 млн т на сумму $1843 млн. Объем фруктового импорта в РФ мы оцениваем в 5,8 млн т на сумму $5077 млн. На Петербург приходится около 13% импорта овощей и около 20% импорта фруктов.

Вы иронично называете себя "фруктовик"?

— Нет, тут нет иронии. Я — фруктовик. Когда я знакомлюсь с новыми людьми и меня спрашивают, чем я занимаюсь, отвечаю: я — фруктовик. Это ведь серьезный и трудный бизнес. Не до иронии.

Отец у меня военный и хотел, чтобы я пошел по его стопам. До 16 лет я много повидал военных гарнизонов. Помню и Ереван, и Майкоп, и множество других городов. В городок Шамхор, ныне Шамкир, откуда вышли большинство российских фруктовиков, мы с отцом переехали, когда мне было 5 лет. Там было несколько военных частей, но в это время отец ушел со службы и преподавал начальную военную подготовку в школе, где я учился. Но, когда Азербайджан стал независимым государством, отца вернули в армию. Он принял участие в формировании вооруженных сил Азербайджана.

Основатель STEP Дмитрий Кунис: "Мы четко понимаем свое место"

Основатель STEP Дмитрий Кунис: "Мы четко понимаем свое место"

7853
Татьяна Елекоева

Шамкирский район всегда занимался сельским хозяйством, там выращивали гранаты, хурму, виноград и овощи. Наша продукция в России пользовалась спросом, и выходцы из этого района проложили дорогу нашему бизнесу.

Наш импорт начинался с поставок в фурах и растаможки у брокеров. В то время открылись европейские границы, и самым главным игроком была Голландия. Фрукты со всего мира свозились в Роттердам. Первый раз я приехал в Барендрехт, городок в Нидерландах под Роттердамом, тогда там базировались все большие компании, которые занимались поставками на Россию. Мы никого не знали и просто с улицы заходили в офисы этих компаний, рассказывали о себе и заводили отношения. Было трудно выстроить систему платежей, надо же было за товар рассчитываться, тогда все поставки были только через предоплату.

Сегодня в планах — создать специальную марку, которая будет отличать нашу продукцию от другой и гарантировать потребителю качество. Главный потребитель всегда обычный человек, который дает основной оборот. Он купит пакет картошки или апельсинов и, распаковав его дома, получит качественный товар. Ведь не зря я назвал свои компании "Айсель Групп" и "АйБаРус" по именам моих детей.

Как делят рынок ваши компании и основные конкуренты?

— Двадцать лет назад импорт фруктов и овощей на 50% был обеспечен тремя крупными игроками: Sunway, "Сорус" и JFC. При этом было четкое разделение на тех, кто занимался импортом и оптовой торговлей, и тех, кто занимался розничными продажами. Сейчас же крупные торговые сети максимум своей потребности во фруктах и овощах обеспечивают самостоятельно. В данное время порядка 60% импорта приходится на торговые сети, а чисто фруктовые компании закрывают лишь 40% импорта. По подсчетам моих аналитиков, доля торгового дома "АйБаРус" составляет не менее 20–25% данного сегмента по Питеру и порядка 5% по России. Доли конкурентов оценить не могу, так как многие игроки работают через брокеров.

Вы заключаете договоры непосредственно с теми, кто выращивает овощи и фрукты, или с посредниками? Как это происходит?

— Среди наших поставщиков есть и те и другие: все зависит от конкретного региона. Конечно, мы всегда стремимся работать с производителем напрямую, но такое возможно только с крупными хозяйствами, имеющими свои упаковочные станции и экспортные подразделения. В ряде стран производство представлено отдельными фермерами, а внешней торговлей занимаются кооперативы либо специализированные экспортные компании.

Мы оцениваем стоимость вашего бизнеса в 3,4 млрд рублей. Вы согласны?

— Я крупный игрок в оптовой части фруктового бизнеса, но не отношу себя к олигархам. По каким критериям вы так высоко оцениваете стоимость моего бизнеса, мне неведомо. Какое место в рейтинге я занимаю, понятия не имею, да мне это и не очень интересно. Я работаю для своей семьи, для сотен людей, кому плачу зарплату, для своей компании, которую очень ценю.

Успех нашего бизнеса зависит не от одного меня, он формируется уже там, где занимаются комплектацией, фасовкой и переработкой. Все звенья должны работать как часы. У нас суммарно порядка 30 тыс. м2 складских помещений по всей России и очень большой грузопоток. Надсмотрщиков за всеми не поставишь, поскольку каждый должен понимать свою ответственность.

Ваш бизнес во многом основан на доверии. Сколько нужно времени, чтобы его завоевать?

— Доверие создается годами. Есть компании, с которыми мы сотрудничаем по 15–20 лет. Например, я начинал бизнес с турецкими компаниями, мне было легче, мы же говорим на одном языке. Это большой плюс: близкая музыка, еда, традиции. Но бизнес — это бизнес. Это деньги и взаимоотношения. Доверие формируется поначалу просто: взял товар — заплати. Потом загрузил один товар — получил другой. А сгнившие в пути фрукты обратно не вернуть. Это "скоропорт" — кто виноват: транспортировщик, погода или загрузили некачественный товар? Как разделить риски? Как будем выходить из ситуации? Тут доверие очень значимо. Во многих случаях риски общие — это и есть доверие в нашем бизнесе. Мы смотрим на результат наших отношений не в разрезе какой–то конкретной поставки, а за сезон. Нам и нашим партнерам нужно остаться довольными результатом работы за сезон. Последнее время из–за санкций, девальвации, падения потребительского спроса и большой конкуренции со стороны торговых сетей вести бизнес очень трудно. Несмотря на это, мы закупаем, храним и готовим груз для потребителя. Мы умеем договариваться, если пришел некачественный товар, что дает нам возможность не только выживать, но и развиваться.

Трудности последних 5 лет резко изменили ландшафт оптовых компаний. Многие были вынуждены уйти не потому, что плохо управлялись, а потому, что взяли товар и не смогли расплатиться. Не договорились, не хватило доверия. В эти времена и мы несколько раз попадали в курсовые разницы и до сих пор, можно сказать, отрабатываем прошлые грехи. Причем не свои.

Есть поговорка: друг познается в беде. С доверием так же: оно завоевывается в период "плохого рынка" и тяжелой экономической ситуации.

В 2017 году маржинальность фруктово–овощного бизнеса едва превышала 0,5%. Так ли это в 2018–м?

— Фруктовый бизнес в России после 2008 года высокой маржинальностью не отличался, а в последние 5 лет особенно. 2018 год в этом плане не исключение. В непростых экономических условиях население не готово платить за фрукты много, а доставка, скажем, из Африки или Южной Америки удовольствие дорогое. К тому же с падением курса рубля закупочные цены пропорционально возросли, а цены реализации практически не изменились. При этом большая часть и без того невысокой маржи оседает у тех, кто ближе всего к конечному потребителю, — в торговых сетях.

Ну еще отразилось на успешности бизнеса то, что весь 2018 год мне пришлось отбиваться от незаконного уголовного преследования. Но, несмотря на это, мы свои позиции не потеряли, а даже увеличили обороты.

Вы говорили: "Моя задача — это банки, открытие новых филиалов". Как складываются отношения с банками в настоящее время?

— Когда поручитель, владелец бизнеса, попадает под статью, банки обязаны потребовать свои средства. Один банк так и поступил, начал забирать приходящие оборотные деньги для погашения моих кредитов, хотя срок еще не наступил. А без банковских кредитов всю эту махину не потянуть.

Отношения с тремя из четырех банков прошли проверку на прочность. С основным своим кредитором — Сбербанком — я работаю уже лет десять. Они меня хорошо знают. И в той ситуации они в меня поверили и не стали принимать какие–либо поспешные решения. Поверил в меня и ВТБ, хотя с ними я работал только первый год. Мои давние партнеры — Банк ПСКБ — также не бросили меня в беде. Сейчас, после моей полной реабилитации, отношения с этими банками только улучшились.

Но, конечно, это не единственное, чем я занимаюсь в компании. Я в курсе всех событий, провожу встречи с крупными поставщиками, когда есть разногласия. Этот бизнес в моих руках, я его веду 26 лет, некоторые вопросы просто только я могу решить. Это нормально. Бывали ситуации, когда меня обманывали сотрудники, которым я очень доверял. Мое доверие к людям это не подорвало. Но для себя я не допускаю ситуации незнания или невладения какой–то важной для компании информацией. В настоящее время я запускаю еще один филиал, но в каком именно регионе, пока не скажу.

Как модернизировалась Калининская база?

— В декабре 2010 года нами были приобретены складские помещения на Калининской овощебазе. Мы начали модернизацию с постепенной замены холодильного оборудования в камерах хранения товара. Установили новые компрессоры производства Германии, итальянские воздухоохладители. С новым, более современным оборудованием условия хранения овощей и фруктов существенно улучшились.

Основной объем продаж наша компания осуществляет на сетевые магазины, требования к поставляемой продукции с каждым годом возрастают. Возникла и с каждым годом увеличивается потребность в поставках фасованной продукции. Поэтому мы приобрели современное оборудование испанского производства для фасовки овощей и фруктов. В частности, на складе Калининской овощебазы установлены и успешно используются две линии для фасовки цитрусов, одна линия для фасовки корнеплодов и одна упаковочная машина в стрейч–пленку на подложке. Общий объем фасовки в сутки — порядка 150 т продукции. Основной объем фасовки составляет цитрус — около 70%, 30% — корнеплоды и овощи. В 2019 году планируем увеличить мощности фасовки, а также объем продаж на сети.

Общий объем отгрузок с нашего склада на Калининской базе в зависимости от сезона составляет в день от 200 до 500 т продукции.

Ваши слова: "У меня очень мощная команда менеджеров, в которой всего 5% азербайджанцев. И каждый из них может заменить 10 опытных в торговле азербайджанцев". Как создавалась команда, по каким принципам? И почему вы заговорили о национальном составе? Ощущали национальную нетерпимость?

— Я сформирован как советский человек. По национальности я азербайджанец, но выходец из Советского Союза с его традициями и менталитетом. Родился в Баку в семье офицера Советской армии. Моя мама учительница. Вместе с родителями я колесил и жил в различных военных городках по всему СССР. Детство и юность провел в гарнизонах, где были люди различных национальностей: русские, украинцы, татары, белорусы и другие. Но я не отличал их по национальному признаку. Различие стал ощущать позже, в 1990–е, когда на улицах города милиция останавливала "лиц кавказской национальности".

Был такой разговор с журналистом, когда он утверждал, что все рынки держат азербайджанцы и у нас в компаниях работают только земляки. Но это не так. Я подбираю в команду людей не по национальности, а по способностям и потенциалу, который могу разглядеть после первых 10 минут общения. Мои партнеры называют это хорошей чуйкой, которая помогает мне во всем. Не только в бизнесе.

Следственный комитет России в ноябре 2018 года не просто прекратил уголовное дело о вооруженном изъятии 12 млн рублей, но признал вас полностью невиновным. Вы даже имеете право на реабилитацию. Вы чувствуете себя в безопасности?

— Если честно — нет. Я столкнулся с ситуацией, которой у меня до сих пор нет объяснения.

Простое объяснение — конкуренты хотели отнять бизнес — не подходит?

— Нет. Мой бизнес не отнимешь. Сегодня его заберут, завтра он развалится. Без меня он просто не может существовать. Все конкуренты на "скоропорте", начиная с тех, кого я знаю 15–20 лет, и тех, кто недавно начал, понимают нашу специфику, и у меня с ними хорошие отношения. Они отлично знают, что через 3 дня простоя тебе просто придется выкинуть фуру с клубникой, и создают рыночные цепочки под себя. Так, чтобы ничего не пробуксовывало, в случае необходимости сработало четко, без проволочек. В нашем бизнесе все работает на личных отношениях.

Поэтому, если оглядываться на произошедшее, это не происки конкурентов. Все серьезнее. Пришлось ведь временно уехать не только мне, а вынужденно отсутствовали два ведущих менеджера. Мы же вместе "пошли на разбой".

Вы рассчитались с заказчиками клеветы?

— Нет. И не собираюсь. Но я их не простил. Они ведь хотели погубить меня, мою семью, моих сотрудников, с которыми я не первый десяток лет работаю. Причем была бы хоть какая–то вина… Нет. Все это очень близко и больно. Меня не сломали, но победа далась непросто, и реванш вполне возможен. Может, я даже и хотел бы о каких–то моментах моего преследования рассказать правду. Даже если бы ваша газета могла напечатать все то, что пережито и накопилось… Есть ведь юристы, которые посоветуют вести себя мудро и сдержанно. Я их понимаю, но если высказываться, то без оговорок… Нет, давайте о хорошем.

Расскажите о вашей семье.

— Моя семья всегда со мной. У нас с супругой четверо детей. Моя жена профессиональная пианистка, но всю себя посвятила детям. Две дочки родились в Азербайджане, двое сыновей — в Петербурге. Женился летом 1993 года. Старшая дочь окончила Санкт–Петербургскую художественно–промышленную академию имени А. Л. Штиглица (Мухинское училище), получила степень мастера в Милане, в настоящее время занимается интерьерами. Ну и нам иногда помогает, оформляет все наши стенды на различных выставках. Вторая дочь осуществила мою мечту, которая у меня не получилась, — окончила юридический факультет СПбГУ. Поработала в суде. Сейчас учится в магистратуре Российской академии народного хозяйства и государственной службы при президенте РФ и одновременно в магистратуре Сеульского университета. Во время прошлогодних событий она мне помогала. Писала жалобы, запросы, разъясняла ответы, встречалась с адвокатом. Семья меня очень сильно поддерживала.

Старшему сыну 21, в этом году он оканчивает юридический факультет СПбГУ. Это был его выбор. А специализируется он в уголовном праве. Младший оканчивает 11–й класс. И он единственный из детей, кто бредит бизнесом. Может, получится ему свое дело передать.

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter
Новости партнеров
Реклама