Как Почта России планирует повышать лояльность клиентов, как развиваются новые технологии на почте и почему удаленные отделения сохраняют свою функцию "портала в мир", в интервью "Деловому Петербургу" рассказал директор Почты России в Северо–Западном макрорегионе Дмитрий Серебренников.
Сейчас в Петербурге проходит Арктический форум, а Почта России традиционно является его логистическим партнером. Что для вашей компании значит Арктика и какие перспективы развития в этом регионе вы видите?
— Арктика и для Почты, и для России в целом — это вопрос не столько экономики, сколько стратегии. Успех дистрибуции зависит прежде всего от территориального охвата: мы должны быть везде — и мы есть везде. Наше самое северное отделение находится на архипелаге Земля Франца–Иосифа, оно расположено в помещении национального парка "Русская Арктика". И это не просто ради того, чтобы быть там представленными: в северных районах сотрудники Почты России — это и своего рода социальные работники, оказывающие гражданам необходимую помощь, именно в почтовые отделения поставляются товары народного потребления. В каком–то смысле мы выполняем и функцию регулятора — сдерживаем рост цен, регулярно снабжая регион продуктами. Совсем недавно совместно с губернатором Ненецкого автономного округа Александром Цыбульским мы разработали дорожную карту по эффективному развитию почтовой сети в регионе, и на Арктическом форуме уже проговорили промежуточные результаты. С вице–губернатором Архангельской области Виктором Иконниковым провели рабочую встречу по укреплению сотрудничества. Одним словом, партнерство с Арктическим форумом — это часть комплексной работы, которую проводит Почта России по инфраструктурному освоению территории. Для Северо–Западного макрорегиона это одна из рабочих задач, которую мы решаем, причем с положительными финансовыми результатами.
До Почты России вы занимали топ–менеджерские должности в компании Tele2. Насколько интересна для вас позиция регионального управляющего и какие задачи сейчас стоят перед вами?
— Есть несколько причин, по которым эта работа меня привлекает. Во–первых, Северо–Запад — это для любого бизнеса маркерный регион, а для Почты России во многом системообразующий. Здесь "обкатываются" стартапы, в лабораторном режиме внедряются бизнес–процессы, постоянно внедряется что–то новое. При этом численность сотрудников в регионе очень велика — мы работаем командой в 33 тыс. человек, поэтому в таком масштабе удачные эксперименты сразу показывают хороший результат.
Помимо того, Петербург — это исторически важный элемент почтовой системы, с высокой включенностью партнеров, с поддержкой власти. Для меня и город, и Северо–Западный регион в целом — это сердце компании. Моя задача — сделать почту ближе к людям, понятнее, доступнее, легче. Ответственно, конечно, стартовать здесь, привносить изменения в систему, повышать лояльность клиентской аудитории, но это и интересно.
Второй фактор, повлиявший на мое решение, — это умение работать с изменениями. Трансформация, связанная с цифровизацией, новой логистической системой, внедрением гибридного подхода в предоставлении услуг, наращиванием компетенций линейного персонала, — это та задача, которая стоит сейчас перед Северо–Западом, и это те трудности, которые мне нравится преодолевать. Хотя стратегия Почты России едина на всей территории страны, но тактические цели, которые обозначил генеральный директор компании для нашего конкретного макрорегиона, кажутся мне наиболее амбициозными и разносторонними.
Куда направлен вектор перемен, если обозначить его в одном предложении?
— Компетенции. Технологии. Бизнес–процессы. Это три ключевых фактора, определяющих качество и производства, и продукта. И улучшать это качество необходимо прямо сейчас. В моем представлении, от каждой рабочей встречи, от любого посещения отделения почтовой связи должна быть практическая польза в каком–то из трех обозначенных направлений. Мы или должны научить сотрудников делать свою работу лучше, или помочь технологически упростить какую–то почтовую операцию, или понять, какой элемент в нашей системе снижает эффективность всего процесса, и устранить его. Это мой подход и на уровне глобальных проектов, и на уровне рабочих планерок.
Почему именно сейчас так остро встал вопрос качества продукта, что заставило вас поменять стратегию и срочно принимать новые меры?
— Факты говорят сами за себя. Думаю, каждый человек старше 7 лет знает, что такое почта, старше 14 — принимал или отправлял посылку, и значительная часть людей сегодня понимает, что такое AliExpress. Так вот, в канун 2014 года Почта России в Петербурге обрабатывала около 25 т отправлений ежедневно и еле справлялась, в 2018–м мы имели уже 100 т и обрабатывали их в штатном режиме. Все понимают, что мир радикально изменился. Сидя на диване, мы говорим: границ не существует. Откуда берется такое ощущение? Из интернета, где можно увидеть, заказать и быстро получить то, что находится очень далеко от нас. Это запрос рынка, он очевиден. И если мы не будем ему соответствовать, не будем использовать новые технологии, мы не сможем оставаться ценными для клиента. Поэтому нужно находить способы сохранять свою актуальность, умножать полезность.
Скорость, с которой происходят изменения, влияет и на стратегию. Можно устраивать многодневные стратегические сессии, тратить время на формализацию. Но в контексте постоянных изменений гораздо большее значение имеет то, как и в какие сроки в итоге эта стратегия "заземляется" в конкретном почтовом отделении. Как быстро клиент получит свою корреспонденцию, сможет ли он одновременно получить посылку и отправить перевод, получить пенсию, купить продукты, оформить вклад и т. д.
Именно в том, как будет реализована стратегия, и будет заключаться эффективность организации, отличающая ее от менее успешной компании. И здесь очень большое значение имеет именно корпоративная культура и включенность команды. Поэтому основной вектор стратегии можно обозначить даже не предложением, а всего одним словом — коммуникация. Сейчас по этому направлению очень много наработок в нашем учебном центре. В постоянном режиме создаются новые программы, тренинги, системы оценки. Но, если не будет вовремя отправлена заявка, не будет возможностей для обучения. Это вопрос коммуникации.
Или вот еще пример эффективного общения. Когда–то мы построили сортировочный центр, оснастили его системой машинной обработки корреспонденции и тогда же, очень своевременно, пообщались с маркетингом аппарата управления и с операционным блоком, что позволило просчитать потребность в этой технологии в будущем. Поэтому в ближайшее время на базе первого сортировочного центра мы без глобальных ресурсных затрат откроем вторую очередь.
Еще один пример из бизнес–процессов. Некоторое время назад в отдаленных от городских поселений локациях местные жители в своих обращениях стали спрашивать, возможно ли вместе с журналами и газетами привозить продукты. Так на базе почтовых отделений стали появляться розничные магазины. И в основе этого тоже была коммуникация.
Новые технологии кардинально изменили рынок коммуникаций?
— Смотрите, 20 лет назад никто вообще не знал, что такое "Яндекс", — он появится годом позже. Мало кто в России знал, что такое Google, — он только–только появился в 1998 году. Фактически Почта России держала тогда значительную долю рынка связи. Ни электронных писем, ни sms, ни чатов — не было практически ничего. Сейчас, с появлением мессенджеров, социальных сетей, Почта России, по оценкам экспертов, занимает всего 1% рынка письменных коммуникаций. Рынок вырос, но доступность и быстрота других каналов изолировали Почту от новых возможностей. Северо–Запад — один из самых интернетизированных регионов, поэтому здесь "Фейсбук", "Телеграм" и "Твиттер" превратили Почту из лидирующего средства связи между людьми в наименее используемое.
Как Почта России реагирует на вызовы, связанные с такими необратимыми изменениями рынка?
— Во–первых, несмотря на цифровую трансформацию общества, мы будем продолжать делать ставку на основные бизнесы. И на письменную корреспонденцию в том числе. Во–вторых, нам необходимо максимально сбалансировать затраты с доходами в конкретных отделениях почтовой связи. Мы надеемся, что рост качества обслуживания и предоставление более широкого пакета продуктов помимо привычных почтовых повысят лояльность клиентов и увеличат полезность почты. Кроме того, нам следует увеличить зарплату сотрудников. Возможность получать достойную плату определяет готовность специалистов идти на Почту России, а это и новые компетенции, и новое качество, и рекомендация организации коллегам, клиентам. В среднем по предприятию в 2019–2020 годах мы планируем повысить зарплаты на 20% — это является большим шагом для нас.
В целом изменения рынка мы рассматриваем как позитивные. Ведь интернет — это не только серьезные риски для письменной коммуникации, но и глобальные возможности роста посылочного и курьерского направлений. Процент интернет–заказов по России пока невысокий (по отношению к США и Европе — ниже на 5–10%), поэтому оборот будет нарастать еще несколько лет. Растет доля доставок из–за рубежа, для Петербурга это большие перспективы в связи с соседством с Европой, развитием экспортной компетенции города.
Почта России тоже осваивает онлайн–технологии, в частности, у вас есть сайт, мобильное приложение. Каких результатов удалось добиться на цифровом поле?
— Это как раз те технологии, которые одновременно являются и частью продукта, и эффективной коммуникацией, и системой оценки. Именно в приложении клиент выставляет нам баллы за проделанную работу. И эта обратная связь бесценна. Вообще, надо сказать, что все почтовые услуги сложные, выполняются поэтапно, разными людьми, в разных локациях. Приложение делает нашу работу прозрачнее. Это общий принцип: делать доступными физические операции в цифровом пространстве. Из офлайна в онлайн и обратно — такой подход актуализирует почту, перезапускает почтовые продукты. На практике это позволяет разгрузить почтовые отделения от очередей, что мгновенно повышает качество операторской работы.
Как расширение возможностей в сети соотносится с дальнейшим развитием физической сети? Ведь большинство удаленных от центра отделений в регионе затратны, а переход в онлайн позволяет эти затраты сократить.
— В сложных локациях отделения почтовой связи становятся центром притяжения жителей, а не просто местом, где получают и отправляют письма и посылки. Услуги и продукты, которые предоставляют там наши сотрудники, необходимы жителям. При грамотном подходе эту модель можно монетизировать и сделать вполне жизнеспособной. Судите сами, сейчас помимо собственно почтовых услуг мы предлагаем финансовые продукты через Почта Банк, социально значимые услуги, товары народного потребления, страхование различных видов. Во многих поселках именно почтовое отделение — едва ли не единственный портал в большой мир, через который можно получить то, что необходимо для жизни. Поэтому сотрудникам Почты приходится быть и социальными работниками, и консультантами, и продавцами, и психологами, и страховыми агентами.
Поэтому у нас есть задача сохранить все удаленные точки. Почта России должна сохранить и приумножить свою значимость для всего населения Северо–Западного региона, а не только для жителей Санкт–Петербурга или Калининграда.
А для этого мы будем тем самым порталом с хорошими почтовыми и непочтовыми продуктами, с заботой о людях — и одновременно с новыми технологиями и мобильными приложениями.
