Стратегия качественного роста

Как вы оцениваете итоги 2016 года?

— Страховая премия составила 1,2 млрд рублей, прибыль по группе в целом — около 180 млн рублей. Это один из самых лучших результатов за всю историю компании. И сейчас мы уверенно занимаем пятое место на рынке добровольного медицинского страхования Петербурга, вышли на третье место в городе по страхованию грузов, а в целом занимаем 17–e место — среди всех компаний. В масштабах России мы занимаем 17–е место по ДМС — поднялись за год с 25–го, а вообще мы находимся на 81–й позиции, то есть входим в сотню крупнейших страховых компаний страны.

Какие виды страхования показали наилучшую динамику в 2016 году?

— Наше основное направление — ДМС — выросло на 10%, а наибольший прирост дало нам страхование грузов — на 40%, но при этом нужно признать, что по каско у нас продажи упали по сравнению с предыдущим годом. Каско, по рынку в целом, оказалось самым пострадавшим видом страхования.

Если говорить в целом о причинах успешного завершения года, то я бы назвал это результатом реализации нашей стратегии. Еще в 2014 году мы приняли окончательное решение, что не будем заниматься региональной экспансией, то есть сосредоточим свое развитие в Петербурге. И тогда же мы начали работать над стратегией, которую можно описать так: узкая продуктовая диверсификация и региональная специализация. Мы определили те виды страхования, которые нам интересны и которыми мы можем успешно заниматься, и сконцентрировались на ДМС, каско, страховании грузов, имущества и ответственности, в первую очередь малого и среднего бизнеса. При этом у нас нет никаких обязательных или вмененных видов страхования. И эта стратегия принесла свои плоды.

Кроме того, мы изменили структуру нашей группы. Сейчас в нее входят две страховые компании: "Капитал–Полис Медицина", которая занимается ОМС, и "Капитал–Полис", в которой мы сосредоточили все остальные виды страхования, а также медицинский центр "Капитал–Полис". И 180 млн рублей — это общая прибыль по всем компаниям.

На страховом рынке Петербурга активно работают федеральные игроки. Как вам, региональной страховой компании среднего размера, удается с ними конкурировать?

— Помните, еще лет 10 назад нам казалось, что глобализм неизбежен? Создавался Евросоюз, расширялись глобальные корпорации и т. д., производство переносилось в страны третьего мира. Сейчас маятник качнулся в другую сторону, глобализм уже не так актуален и неизвестно, что будет дальше. Очевидно одно — нет ничего абсолютного, обязательно будут существовать разные формы, и большие, и малые, и федеральные, и региональные — если говорить о страховом бизнесе. Вопрос лишь в том, какова стратегия у каждой конкретной компании и насколько успешно она реализуется. Петербургское отношение к московской экспансии всегда было немного негативным, и это заметно и на страховом рынке.

Всегда будут люди, которые будут тяготеть к чему–то глобальному, например, пить кока–колу, ощущая себя причастными к мировым суперценностям, но при этом всегда будут и предпочитающие что?то локальное, свое, более вкусное, более родное, например квас. Локальные бренды существовали, существуют и будут существовать всегда. Мы эту задачу решаем, создавая сервисы и услуги, которые были бы исключительными для клиента, или того качества, которое они не могут получить у федеральных компаний. Поэтому мы выигрываем в конкурентной борьбе за счет сервиса и концентрации на определенных продуктах, что приводит к повышению их качества.

А как вы оцениваете ужесточение требований Центробанка к страховым компаниям, в результате чего сокращается количество игроков на рынке?

— За 3 последних года регулирования Центробанком рынок сократился почти на 200 страховых компаний, было 450 — осталось примерно 250, из которых 48 занимаются обязательным медицинским страхованием. Уже в этом году с рынка ушло три компании. В Центробанке говорят, что острая фаза сокращения рынка уже закончилась, но по моей информации, еще около 50 компаний имеют проблемы, которые могут привести к закрытию. А значит, к концу года может остаться 150 компаний (без учета ОМС), а через 3–5 лет — не больше ста.

Для тех, кто на рынке остается, — это хорошо, потому что уходят компании, которые мешают правильно развиваться, которые неспособны исполнять обязательства в полной мере, которые во главу угла ставят не клиента, а тупое зарабатывание денег. Главное, чтобы на выходе не осталось только пять государственных страховых компаний. Если этого не произойдет, то 100 компаний для страхового рынка России — это хорошая цифра. Так что я оцениваю действия Центробанка как позитивные.

Каковы ваши прогнозы по развитию страхового рынка в 2017 году?

— Всероссийский союз страховщиков прогнозирует, что российский рынок должен вырасти на 15%, в Петербурге, я думаю, рост составит около 10%. Если проанализировать прошлый год, то, говоря о добровольных видах страхования, в Петербурге рынок вырос на 8%, тогда как по России в целом — на 18%, так что Петербург немного отстает. Опять же, по прошлому году, в Петербурге каско просело на 6%, страхование имущества — на 1,4%, а ДМС выросло на 1%.

В этом году я ожидаю, что ДМС в Петербурге вырастет на 5%, при этом мы планируем, что наша страховая премия по ДМС вырастет на 10%. Страхование имущества по городу вырастет на 5–10%, а по нашей компании мы планируем рост на 50%. Такой ожидаемый значительный рост связан, в первую очередь, с эффектом низкой базы, с которой мы стартуем. По каско мы рассчитываем, что сохраним уровень продаж прошлого года, а по грузам — на небольшой рост.

Помимо страховых компаний в группу входит медицинский центр "Капитал–Полис". Есть ли планы по его развитию?

— Наш медицинский центр работает с 2000 года и показывает хорошие результаты. В первую очередь, с его помощью мы можем экономить на издержках, формируя прибыль внутри него. Тем более что сейчас медицинский бизнес не облагается налогом на прибыль.

Успехи медицинского центра привели нас к пониманию того, что надо развивать сеть из таких центров. Эта идея появилась у меня еще в начале 2000–х и с тех пор прошла определенную эволюцию. Сначала нам казалось, что надо создать сеть небольших центров — вроде офисов врачей общей практики. Затем стало ясно, что такой формат не пользуется сегодня популярностью у потребителя, он хочет иметь возможность получить в одном месте достаточно большое количество медицинских услуг. И решению этой задачи соответствует формат медицинского центра площадью примерно 500 м2 — от 10 до 15 кабинетов, которые включают основные виды амбулаторно–поликлинической помощи.

Впервые мы приступили к реализации этого плана в 2011 году и начали активно искать помещения, чтобы приобрести их в собственность. Но рядом с метро найти помещение сложно, а на подходящие цена слишком высока, что делало инвестиционный проект слишком дорогим. Мы решили приостановить этот проект, потому что стало понятно, что собственных средств будет недостаточно, а привлекать кредитные в условиях нестабильности в экономике и высоких процентных ставок было рискованно.

Но в прошлом году мы вернулись к этому вопросу, а в этом году уже были сформулированы основные параметры проекта, определен объем инвестиций. И мы решили, что будем все–таки арендовать помещения, так как это позволит в краткосрочной перспективе проект удешевить и за более короткое время построить больше медцентров.

Когда можно ожидать открытия первого из них?

— Мы бы хотели, чтобы он открылся осенью. Но пока мы не нашли помещение с подходящей локацией, ведутся переговоры, но решение еще не принято. Медицинские центры будут размещаться ближе к спальным районам и рядом со станциями метро. В идеальном варианте мы планируем открывать по два центра в год и за 3 года открыть шесть центров. Инвестиции в каждый из них, как ожидается, составят 30–40 млн рублей, в зависимости от площади помещений и района.

С момента создания "Капитал–Полис" неоднократно менял состав акционеров, при этом вы остаетесь бессменным генеральным директором. Как вам удается находить общий язык с разными владельцами?

— Когда компания была основана в 1993 году, я был в числе учредителей и владел хорошим пакетом акций. Но затем моя доля существенно размылась: из–за необходимости постоянной докапитализации компании приходилось часто выпускать новые акции, которые выкупал собственник. Несмотря на это, я и сейчас остаюсь одним из миноритарных собственников компании. Я считаю, что удачное сочетание правильной стратегии и разумной тактики всегда приводило к тому, что собственники были довольны. Во–первых, разумная тактика — это ориентация компании на прибыльность: не было ни одного года, когда компания показывала бы убытки. Да, были моменты, когда по отчетности были не очень удачные показатели, но это связано с системой бухучета страховых компаний и необходимостью резервировать дополнительные средства, но управленческая прибыль всегда была на хорошем уровне.

Что касается правильной стратегии, то в ее основу всегда я вкладывал идею постоянного роста цены компании. Каждый следующий собственник, покупавший компанию, продавал ее с разницей в разы, то есть намного дороже, чем приобретал. Это результат стратегии качественного роста: компания должна расти без ущерба качества сервиса, и без ущерба качества портфеля. В итоге компания всегда была прибыльной и росла в цене, а собственники были довольны, в том числе и генеральным директором.

Как бы вы описали глобальную цель развития компании?

— Пусть это звучит несколько пафосно, но я всегда говорю, что нам не нужно быть первыми по продажам — мы ставим задачу быть великой компанией. Великая — не обязательно большая. Величие компании характеризуется внутренней пассионарностью сотрудников и стремлением менять жизнь ее клиентов к лучшему. Великая компания — это компания, которой гордятся ее клиенты, ее сотрудники и ее собственники.