Неутешительный диагноз

В 2013 г. суммарные доходы ведущих аудиторско–консалтинговых групп, работающих в России, составили, по оценке "Эксперт РА", 80,9 млрд рублей. Долю управленческого аудита выделить сложно, говорят опрошенные специалисты. Они лишь замечают, что стратегический консалтинг, подразумевающий в том числе и управленческий аудит, занимает в структуре рынка не более 7%.

"В Петербурге количество крупных заказов управленческого аудита или диагностики, что в принципе одно и то же, исчисляется десятком, не более", — замечает Александр Печерский, управляющий партнер ИКФ "АЛЬТ". И это, по его словам, если не брать заказы, которые готов исполнить специалист–фрилансер за 1–2 дня, просто побеседовав с руководителем компании о проблемах бизнеса.

Сложно сказать, что управленческий аудит популярен как услуга. В отличие от финансового он необязателен, напоминает Роман Макарюк, руководитель центра обучения и сертификации "Интегрированные системы управления" (ИСУ). "Но причина не слишком большого спроса на его проведение даже не в этом, а в отсутствии качественных услуг и предложений на рынке в целом, — говорит он. — Сейчас управленческий аудит распространен среди крупных компаний и компаний выше среднего. Малые компании или не могут позволить, или решают вопросы самостоятельно".

Еще одна причина — боязнь или неготовность что–то менять.

"Управленческий аудит — это серьезная проверка эффективности менеджмента, и, конечно, для ее проведения нужна решимость: одно дело закрывать глаза на производственную и технологическую дисциплину, потому что надо "как–то быть", другое дело — провести аудит и определить, "как быть" компании в будущем", — комментирует Игорь Пономарев, руководитель практики организационного консультирования Консалтинговой группы BI TO BE.

Теория и практика

Считается, что к управленческому аудиту обращаются, если у компании назрели перемены. В идеале проверка менеджмента должна помочь проанализировать текущую ситуацию, цели, распределение работ, логистику, маркетинг, кадровые вопросы, систему управленческой отчетности, ценообразования — словом, того, что составляет "кухню" компании.

В теории на проведение управленческого аудита уходит довольно много времени и сил, что неудивительно.

По словам Игоря Пономарева, обычно управленческий аудит включает в себя операционный, инвестиционный и финансовый аудиты и соотносится с тремя целевыми значениями, которые на Западе обозначаются как три E — экономичность (economy), продуктивность (efficiency) и результативность (effectiveness).

"Профессионал, имеющий опыт работы топ–менеджера, может выделить основные проблемы и наметить пути решения за 2 недели, группа сотрудников (четыре – шесть человек) из ведущей консалтинговой организации сделает это за 1,5 месяца", — констатирует Сергей Перминов, бизнес–консультант.

Средняя стоимость данных услуг, по словам Романа Макарюка, — от 1,5 тыс. рублей в час до 30 тыс. рублей в сутки. "Цены в Петербурге и Москве одинаковые. Западные компании делают немного дороже", — добавляет он.

По мнению Сергея Перминова, на вопрос о стоимости управленческого аудита единого ответа нет. "Можно получить корректный отчет о состоянии дел и за 50 тыс. рублей и понять из него, что у тебя не в порядке (редко, но бывает). А можно истратить $500 тыс. и не получить никакой добавленной стоимости", — убежден он. Общепризнанных единых методик управленческого аудита нет, замечает директор по маркетингу ИКФ "АЛЬТ" Роман Осипов, который в принципе против понятия "аудит" в отношении управления, поскольку это понятие ориентирует заказчиков на однозначную оценку компании по четкой методике, по аналогии с обычным аудитом. "А у каждой компании имеется свой набор управленческих проблем, и ценность работы консультантов состоит в выявлении и предметной проработке таких основных проблем компании, а не в прогоне компании через некую универсальную методику", — говорит он.

Правила и исключения

В профессиональной литературе мировые гуру менеджмента советуют проводить управленческий аудит 1 раз в год. Большинство западных компаний следуют этому принципу.

В России, по словам экспертов, к управленческому аудиту, как правило, обращаются в случаях "прогрессирующей болезни компании".

"Запрос на диагностику системы управления возникает, когда у компании есть ощущение или даже явные признаки пробуксовки системы, — замечает Александр Печерский. — То, что должно давать результаты, их не дает, и нет четкого понимания почему. Очень редко управленческий аудит используют в качестве профилактики. Это не как с ISO (стандарты качества. — Ред.), когда в 95% случаев желание провести сертификацию продиктовано бизнес–логикой. Управленческий аудит нужен не для внешних целей, как ISO, а для внутренних".

"Я бы сказал, что управленческий аудит — это крайнее воздействие (если он применяется, за ним должно следовать лечение компании). Если же оснований к аудиту нет, то его лучше не проводить", — считает Сергей Перминов.

По словам Игоря Пономарева, как правило, основными заказчиками управленческого аудита становятся собственники бизнеса, акционеры, советы директоров, которых заботит причина или риски нереализации планов развития их компаний, а также заинтересованные стороны — страховые компании, кредитные организации, управляющие компании.

"Управленческий аудит нужен компаниям, которые должны сделать переход от товароориентированности к клиентоориентированности, "гениям" производства, компаниям, у которых вследствие быстрого роста (или, наоборот, старения) возникает разрыв пирамиды управления, а также компаниям, столкнувшимся с проблемой оптимизации операций", — перечисляет Сергей Перминов.