При выходе в регионы многие петербургские компании сталкиваются с одними и теми же трудностями: нужно найти персонал и наладить бизнес–процессы, находясь за много километров от филиала. Основная проблема — персонал.
Региональные отделения обычно есть у фирм, которые занимаются предоставлением услуг, а не производством или продажей товаров. Производители конечного продукта предпочитают распространять его через дилеров, но те, для кого передачей товара из рук в руки дело не заканчивается, вынуждены открывать собственные подразделения. Банки, строительные компании, ресторанные и торговые сети таким образом выходят на новые рынки, расширяют бизнес. Земля и помещения в регионах стоят дешевле, конкуренция ниже, но есть и свои трудности: руководству компании приходится удаленно контролировать работу персонала, нанимать и увольнять сотрудников, зачастую сталкиваясь с несоответствием представлений о том, как нужно работать.
Экономии не много
Средняя арендная ставка коммерческой недвижимости в Петербурге — 1400 рублей, в Новосибирске — 860–890 рублей за 1 м2. Средняя зарплата в Петербурге и крупных городах, даже сильно отдаленных (Хабаровск, Владивосток, Екатеринбург), по данным HeadHunter, примерно одинакова. По словам работодателей, сэкономить на зарплате удается только в небольших населенных пунктах. Также в Москве и Петербурге работодатели чаще предлагают сотрудникам оплату фитнес–клуба, ДМС, бесплатное питание и даже услуги няни, и в результате совокупные траты на персонал в федеральных центрах оказываются выше, чем в региональных.
Тем не менее эксперты советуют открывать филиальные сети только в тех случаях, когда иные варианты выхода в регионы (посредством партнеров и дистрибьюторов) невозможны. Несмотря на то что затраты на помещения и персонал в регионах ниже, открытие филиала требует немалых вложений, как финансовых, так и организационных. "Формирование и развитие филиальной сети является одной из самых трудных как глобальных, так и повседневных управленческих задач, — говорит Ольга Щербакова, первый заместитель генерального директора — председателя правления Энергомашбанка. — Единой и правильной стратегии не существует. Главный фактор, порождающий проблемы, — недостаток актуальной информации из региона, поэтому успешность филиала банка зависит не только от руководителей основного офиса, но и от инициативности работников в региональных центрах".
Научить и потерять
Помимо финансовых сложностей есть опасность проблем с поставками и некачественного управления. На новом месте нужно заново искать партнеров и поставщиков, налаживать связи и привлекать постоянных клиентов — все это требует не только профессионализма, но и опыта. Поэтому на работу в филиалы нередко отправляют персонал из головных компаний или обучают региональных руководителей в столице. Директор Северо–Западного региона BURGER KING Дмитрий Ботин рассказывает, что директора и менеджеры региональных ресторанов проходят обучение в Москве или Петербурге и чем дольше это обучение, тем эффективнее потом работает филиал. Строительная компания STEP предпочитает отправлять в провинцию руководителей из столиц. "На время реализации проектов костяк команды мы отправляем из головного офиса в Петербурге, — говорит директор по персоналу компании STEP Диана Розова, — при таком подходе руководят проектом люди, которые уже доказали свою компетентность. По отношению к новым коллегам петербургский десант — еще и проводник в корпоративную культуру компании".
Обучение сотрудников в регионах — тоже палка о двух концах: с одной стороны, чем выше квалификация сотрудников, тем более эффективно работает фирма, с другой — сотрудник может сразу после дорогостоящего обучения уйти на другую работу или переехать в столицу.
Большинство компаний предпочитают все–таки обучать сотрудников: ошибки и плохая работа персонала стоят дороже курсов и тренингов, а чтобы удержать ценного работника, используют системы мотиваций и бонусов.
Борьба за статус
Многие руководители компаний сталкиваются с различиями в менталитете персонала в столицах и в регионах. Но с расхожим суждением, что в небольших городах России более эффективен авторитарный метод управления, директор прямых продаж ОТП Банка Виктория Тайц не согласна: "Авторитарный стиль хорош в условиях кризиса. Когда компания динамично развивается, невозможно идти к цели с командой, которая без решения начальника не способна сделать ни шагу".
Дмитрий Ботин отмечает, что филиалы даже более автономны, чем столичные отделения: при невозможности постоянного общения с руководством сотрудники сами выполняют контролирующую функцию.
Генеральный директор ООО "Кофе сэт" (мастер–франчайзи COFFEESHOP COMPANY в России) Максим Макшанов рассказывает, что головной офис компании ежедневно общается с регионами, но не потому, что стремится к контролю, — просто из подразделений постоянно приходят письма и звонки с вопросами, а автономность регионов иногда приводит к борьбе за зоны ответственности. "Наш головной офис — в Петербурге, — говорит Максим Макшанов, — а москвичам не нравится, когда их называют регионом. Стиль работы в Москве намного жестче, люди приехали туда зарабатывать, их не очень интересуют долгосрочные перспективы".
Заработать и бежать
Некоторые отмечают немотивированность сотрудников в регионах, особенно явной эта проблема становится при вахтовом методе работы, который распространен на стройках в Сибири и на Дальнем Востоке.
"Компании, начинающие работу в другом регионе, имеют все шансы столкнуться с потребительской позицией местных жителей — желанием не строить партнерские отношения, а отжать побольше, — говорит Диана Розова, — такие кадры, как правило, быстро уходят. Основу мотивации персонала, готового ехать на вахтовую работу, составляет своего рода шанс — шанс заработать на квартиру, подняться на новый профессиональный уровень, изменить жизнь. Немаловажную роль играет семья: нужно объяснить не только сотруднику, но и его жене и родственникам, зачем ему ехать на Дальний Восток или в Череповец. Важна уверенность специалиста в том, что компания в случае необходимости поддержит семью, пока он работает на другом конце страны".
Столичные IT–компании также привлекают региональные ресурсы, создавая удаленные команды разработчиков и производственные подразделения в провинции.
"Предпосылок для этого масса, — говорит директор по разработке программного обеспечения компании Universal Software Олеся Воронович, — практически в каждом региональном центре есть вузы, выпускающие программистов, и затраты на содержание веб–студии (аренда, зарплата сотрудников, прочие расходы) ниже московских. Команды в регионах мотивированы: для них это шанс работать над интересными и хорошо оплачиваемыми проектами. Вероятность найти подобную работу в местных компаниях невелика.
Перед выбором города нужно изучить рынок труда, наладить сотрудничество с профильными вузами. Промах — это потеря инвестиций и времени. Но в результате в регион все равно лучше передавать типовые задачи. Если требуется детальное проектирование и плотное взаимодействие с клиентом, лучше оставить задание в головном офисе".
