Глава "Капитал–полиса" - о концентрации финансовых рынков и месте для локальных игроков
В последнее время в финансовом сообществе в целом и в страховом сообществе в частности обсуждается тема концентрации и централизации финансовых рынков. Максимальный капитал аккумулируется в компаниях первой десятки, и большинство этих крупнейших компаний находится в Москве.
На рынке страхования доля региональных компаний неуклонно падает. По итогам 2012 года всего на рынке зарегистрировано 463 страховые компании, из них 243 компании с головным офисом в Москве и 220 компаний в регионах. При этом на московские компании приходится 77% собранной страховой премии, а на региональные — всего 23%. В Петербурге ситуация еще более показательная: на долю московских страховых компаний в нашем регионе приходится 83% сборов, а петербургских компаний представлено всего 22 из 147, работающих в регионе.
Какого–либо административного ресурса, связанного с защитой или поддержкой региональных компаний, вряд ли стоит ожидать. В конце концов потребитель голосует рублем за те компании, в которых он хочет получать те или иные услуги. Страховщики, в свою очередь, обсуждают вопрос создания СРО. Некоторые региональные игроки высказывают идею создания (по аналогии с банковским сектором) двух союзов, один из которых объединял бы всех основных крупных игроков, а второй защищал интересы региональных компаний. И все–таки для региональной экономической среды отсутствие своих финансовых институтов — это минус. Все это сродни ситуации, когда центральноевропейские страны, открывшие в 1990–х годах свои рынки, полностью лишились собственного национального банковского и страхового сектора. Кроме того, региональные компании должны быть на рынке не из соображений патриотизма местного разлива, а с точки зрения заботы о клиенте: они могут обеспечить индивидуальный подход.
Любой крупный федерал вынужден вводить жесткие стандарты и технологии обслуживания, которые в конечном счете уравнивают клиентов. И не потому, что большие компании такие безразличные и не клиентоориентированные, а потому что в противном случае им будет сложно контролировать бизнес–процессы и быть конкурентоспособными. Актуальный пример централизации бизнес–процессов — создание единого колл–центра в каком–либо городе России. Но сотрудники такого центра не обладают специфическими знаниями и опытом сотрудничества с местными медицинскими учреждениями, особенно находящимися в Петербурге и в Москве. Процесс становится более технологичным, менее затратным, но зачастую менее качественным.
Региональная компания в такой ситуации может выиграть за счет системы индивидуального подхода к клиенту, глубокой клиентоориентированности и гибкости. Клиентам часто трудно решать вопросы в филиалах федеральных компаний: принятие решений в "далекой" Москве бывает сопряжено с длительным ожиданием и выглядит обезличенным. Клиент хочет, чтобы его проблемы решались более оперативно и более позитивно. Как раз эту возможность могут дать региональные компании.
В Петербурге свой, особенный стиль ведения бизнеса, и московские принципы далеко не всегда удовлетворяют петербуржца. Поэтому в Петербурге региональная компания почти наверняка найдет своего клиента, который рассчитывает на особое отношение, на петербургский стиль бизнеса.
