Я ушел от конкурентов в чистое поле

Предприниматель Игорь Белоусов известен в Петербурге как рекордсмен по стартапам: он создал продуктовую сеть "Семейный капитал. Продовольственные товары" со своим производством, организовал потребительский кредитный кооперативов с одноименным названием. Также он является учредителем издательского дома "Сорока", который выпускает газету для мигрантов "Туран" и газету для пенсионеров "Полезно для пенсионера".

Кроме того, предприниматель построил завод по производству натуральных напитков "Ангельские напитки", которые продаются через вендинговые автоматы в крупных торговых и бизнес–центрах, а также на вокзалах, и с лета 2013 года запускает сеть бисквитных лавок "Сова". Также Игорь Белоусов организует агрокомплекс в деревне Холоповицы Волосовского района Ленобласти и восстанавливает ферму в поселке Тукса в Карелии. Туксинская агрофирма — это 4300 га земли, стадо более 1 тыс. голов крупного рогатого скота и основное место занятости населения.

Игорь, ваша сеть "Семейный капитал" развивается в Петербурге 3 года. Чем вы занимались до этого?

— Я жил на Дальнем Востоке, там у меня было несколько успешных проектов по поставке товаров народного потребления с предпринимателями из Китая. Во время кризиса 1998 года я потерпел фиаско, вынужден был уехать на север, в Нижневартовск, чтобы зарабатывать деньги. В Петербург переехал в 2003 году из–за сына — он всегда хотел быть доктором, и, кстати, его мечта сбылась, сейчас он работает врачом скорой помощи. Тогда он поступил учиться в Петербург, а мы с женой переехали следом за ним. Если говорить о старте в Петербурге — я начал тут с того, что сел и написал технологию построения эффективного бизнеса — модель, которая позволяет с нуля построить любой бизнес и сделать его прибыльным.

Ориентируясь на эту технологию, я сперва создал небольшую компанию по производству пластиковых карт, заработал первые средства и начал вкладывать их в развитие новых компаний. На данный момент у нас пять заводов — хотя правильнее назвать их производственными цехами. У нас мощности не такие большие, например, по молоку — 30 т в день. Начинали мы вообще с небольших объемов, а сейчас готовимся увеличить имеющиеся мощности в 2 – 3 раза. Сейчас мощность производства — около 150 – 160 млн рублей в месяц.

В ваших магазинах нет поставщиков. В чем преимущество такого подхода?

— Да, у нас в сети нет поставщиков. Мы сами выращиваем всю сельхозпродукцию, сами все производим и сами продаем. Единственное, что отдали пока в чужие руки, — мука и мясо.

Мы закупаем достаточно большие объемы, и именно это позволяет нам играть с ценой. Вот почему у меня нет повышения цен в магазинах, напротив, в этом году мы начнем снижать цены. Да, все рассказывают о том, насколько все дорожает, но мы покажем, что если правильно вести сельское хозяйство, то можно добиваться других результатов, не снижая качество.

Но главное не в этом, а в том, что вы не зависите от сырьевой составляющей. Сейчас наша основная проблема в том, что мы не можем найти качественное сырье (вернее, найти его мы можем, но это довольно проблематично). Если говорить в целом, в чем сложность того, что я затеял? Я не буду говорить, единственные мы в стране или нет, так как не знаю этого, но мы идем широким фронтом. Как вообще это затевалось: мы провели опрос, где–то 2 месяца спрашивали у людей на улицах: что вы едите каждый день. Ни еженедельно, ни ежемесячно, а именно каждый день. И мы это делали в нескольких городах, в том числе в Астрахани, куда затем успешно вышли.

В Петербурге была какая картина: на первом месте была молочная продукция, на втором фрукты, на третьем — овощи. В Астрахани на первом месте был хлеб. Кстати, отсюда можно сделать вывод о том, что Петербург все–таки более, что ли, высокооплачиваемый город. Когда список получился, мы поняли, что овощи сегодня мы производить не можем, а вот все остальное можем спокойно начинать производить. И мы приобрели молочное, макаронное оборудование, это все были небольшие цеха, чтобы просто потренироваться, мы же вообще не понимали, как это все делать. Молоко, хлеб, макароны, мясо, колбасы — и построили завод напитков, натуральный квас делаем.

В Астрахани свое производство?

— Да. Принцип развития очень простой: возле каждого города и областного центра мы ставим молочное стадо, чтобы была своя сырьевая база. Это свой такой якорь. Соответственно рядом переработка ставится и сетка магазинов. Мы уходим тем самым от всякого рода конкурентов.

Как покупатели узнают о том, что вы сами все производите?

— Самая лучшая реклама — это когда покупатели рассказывают друг другу о магазине, когда у нас в магазинах стоит очередь, а рядом открыты другие магазины. Я играю в абсолютно другие игры. Все говорят — локейшн, локейшн, локейшн, чтобы на потоке поставить магазин и все прочее. Нет, я, наоборот, открываю магазины в так называемых депрессивных зонах, труднодоступных территориях. Смысл очень простой. Магазин шаговой доступности рассчитан на людей, жителей близлежащих домов. 80% и более должно быть повторных покупок. Магазин строится из расчета 3 – 5 тыс. жителей на одну точку. Почему такой разброс? На 3 тыс., например, можно сделать площадь магазина 40 м2, на 5 тыс. — до 50 м2. На большую площадь я не хочу выходить по одной простой причине. Во–первых, огромный дефицит этих площадей боле 50 м2, во–вторых, со скоропортящимся товаром там заполнить достаточно сложно, потому что мы рассчитываем на 250 – 300 покупателей в день. Моя модель настолько проста, я открыто ее показываю: есть огромное количество мелких магазинов, шикарная логистика и дистрибуция, и каждый день свежие продукты. Логика простая — товар должен быть доступен по цене и по месту приобретения.

При этом вы не продаете алкоголь.

— Никогда.

Но все жалуются на сокращение оборотов на 20 – 30% без алкоголя. Какова рентабельность вашего магазина?

— Пусть жалуются дальше. В продуктах питания абсолютная прибыль, это потрясающие результаты, на своем опыте я это подтверждаю. Что касается рентабельности, вы поймите, что ту модель, которую мы используем, — ее некорректно сравнивать с другими моделями.

Потому что есть традиционный бизнес, а есть сельскохозяйственный. В традиционном бизнесе два самых главных налога — это НДС и налог на прибыль. В традиционном бизнесе НДС сколько? 18%. А для сельхозпроизводителя — 10%. А налог на прибыль для традиционного бизнеса сколько? 20%. А для сельхозпроизводителя — ноль.

Сельхозналог составит всего 6%, тогда нет ни НДС, ничего. Что это значит? Это значит, что я произвожу сельскохозяйственную продукцию, отдаю ее на переработку и всей цепочкой ценообразования занимаюсь я. Официально, абсолютно законно, без всяких накладных проблем сливаю все в сельское хозяйство. Что по закону абсолютно в действующих рамках. О какой рентабельности можно говорить и сравнивать с другими компаниями? Я физически не могу сравнивать, потому что им нужно закупить что–то.

Вот сейчас правительство выпускает кучу постановлений, где говорит о том, что, допустим, не должна бы закупочная цена больше чем 10%. Сейчас побежит куча административных органов контролировать, кто в какую цену закупил, где закупил, в какую цену продал. У меня такой проблемы нет. То есть сказать, какая у меня рентабельность, я могу лишь так (показывает на схеме — Ред.) — вот сюда зашла у меня продукция, вот отсюда вышла. Есть схема, которая включает в себе переработку, сельское хозяйство, логистику и магазины.

Новые магазины вы открываете на собственные или заемные средства?

— Сейчас уже на собственные средства развиваемся. На первых порах привлекали и собственные средства, и заемные.

У вас есть кредитный кооператив — привлечение средств населения. Они являются соинвесторами магазинов?

— Мы работаем по закону о кооперативной деятельности 190–фз. Кстати, сейчас многие говорят о том, что нужно привлекать деньги населения и вкладывать в реальный сектор. Полностью с ними согласен — это абсолютно подходящий механизм, для того чтобы развивать производство. Если говорить о модели микрофинансирования — для меня она является не только не интересной, но и своего рода табу.

Когда люди говорят "бизнес", у всех сразу возникает некий такой шок, трепет — вау, это сложно, и вторая часть рассуждает так — да, мы можем бизнес делать только так, чтобы где–то около государства, тогда у тебя будет все хорошо. Нет, можно делать абсолютно прозрачным, абсолютно понятным абсолютно честный бизнес. Сделать любой продукт, но только если ты понимаешь основные функции, которые взаимосвязаны в этом бизнесе. Что такое бизнес, как он работает. После этого ты можешь зайти абсолютно на любой рынок и добиться любых результатов, которые ты хочешь. То есть ты спланировал его и начинаешь понимать фундаментальные вещи, как все взаимосвязано. Тогда легко все пойдет.

18% годовых — это не рисковый процент?

— Мы можем много–много больше давать. Ну как вам еще рассказать? Понимаете, вы сюда зашли, отсюда вышли. У вас здесь тысячи процентов.

Тысячи процентов у вас или у всех вкладчиков?

— У тех, кто является членами кооператива. Как работает кооператив? Привлекает пайщиков и выдает займы членам кооператива. Все это прописано в законе о КПК, в него входят как физические, так и юридические лица.

Сколько сейчас их?

— Вот этого я вам даже близко не скажу, это секретнейшая информация. Разницы нет, физические или юридические лица — они складывают свободные денежные средства, копится некая сумма, дальше мы проводим общее собрание пайщиков и определяем: давайте делать то–то и то–то. Потому что командует всем вот этим общее собрание. Общее собрание собирается раз в год, им управляет правление, председателем которого я и являюсь. То есть вот собрали средства, мы знаем, куда идти, мы знаем, как идти и с какой скоростью, и наша задача — просто–напросто сдержать финансирование в тех рамках, риски чтобы не переполнили. Вот и все. Если к нам, допустим, в кооператив вступает какое–то юридическое лицо и говорит, а давайте мы сегодня с вами построим и протянем в Норильск трубопровод, мы им потрясающе быстро откажем. Потому что это абсолютно не укладывается в нашу концепцию.

Прежде чем довериться какому–то лицу, этот предприниматель должен пройти обучение в нашей внутренней академии, сдать зачеты, экзамены. После этого он понимает, как этот бизнес устроен, он рисует, у себя в уме и на бумаге, всю эту структуру.

Расскажите о ваших новых проектах.

— В прошлом году мы, то есть часть юридических лиц, входящих в кооператив, приобрели участок земли 108 га в деревне Холоповицы Волосовского района. На этой территории начинается строительство в этом году агрокомплекса, который будет собой представлять 2 тыс. 400 стадо дойных коров, молокопереработку, мясопереработку и комплекс заводов, логистический центр, на этой же территории будет размещено тепличное хозяйство. Ну, иными словами, вот здесь ты произвел сельхозпродукцию, здесь же ты ее переработал и отправил. Там же заложено у нас 10 хранилищ, каждое порядка 3 тыс. т, первое мы уже построили в прошлом году для овощей.

А сколько стоит все это?

— Да, конечно, это все не так дорого, как кажется. Дальше мы смотрим — на одной ферме, чтобы она была эффективна, должны работать 32 – 35 человек. Но мы знаем с вами прекрасно, что один работник, занятый в сельском хозяйстве, тянет за собой до 10 работников обслуживающего персонала.

А теперь смотрите, как логика развивается: хорошо, мы поставили там же переработку — там уже, на серьезном мясокомбинате, все по–другому считается, там мы будем производить 100 т мяса в сутки. Плюс еще молочный комбинат. В общем и целом нам понадобится где–то 500 – 600 сотрудников. Где их взять? Привезти из города? Конечно, достаточно интересное решение. В этом случае человеку нужно будет добираться до работы час–полтора, а это абсолютно не укладывается в нашу концепцию, что где работает, там и должен жить человек. В конце концов, он не должен тратить всю жизнь на разъезды. Значит, мы вынуждены будем строить жилье.