Цель должна заводить

Все чаще менеджеры говорят о том, что хотели бы поменять место работы. Доцент кафедры общего менеджмента ИМИСП Татьяна Ковалева считает, что причина не только в усталости от кризиса.

Есть мнение, что в снижении мотивации работников виноваты кризис и последовавшие за ним структурные изменения в компаниях.
-- Сказываются не сами изменения, а способы их реализации. Например, увольняют сотрудницу, которая отработала более 15 лет, сунув ей уведомление через мелкого клерка отдела кадров. Руководители не считают нужным даже поговорить с ней, как минимум сказать спасибо за долгие годы работы в компании. Действительно, зачем? Она уйдет, и какая разница, что она думает о компании, ее руководителях? А что думают ее коллеги, которые остаются в компании? Опять же ответ есть: коллеги сделают выводы, что должны лучше работать, чтобы их не уволили. К сожалению, менеджмент, основанный на мотивации страхом и унижением, очень распространен в России. Особенно это стало заметно в кризисные времена. Собственник или топ-менеджер, не умея справиться с собственным страхом потери бизнеса или доходов, транслирует его на сотрудников, насаждая атмосферу тревоги и неопределенности. Понятно, что говорить об удовлетворенности и долговременной мотивации в таких условиях не приходится. Так что виноваты не структурные изменения, а низкая культура менеджмента.
Когда и при каких условиях эта культура может вырасти?
-- Когда финансовые результаты работы российских компаний будут зависеть от качества работы сотрудников. А вот здесь проблема. Пока компании зарабатывают на лоббировании интересов в определенных кругах, на уходе от налогов, на дырах в таможенном законодательстве или на доступе к сырьевым ресурсам, нет экономической целесообразности повышать культуру менеджмента. Пока неудовлетворенность персонала и низкая мотивация напрямую не сказываются на результатах компании, у менеджмента нет явной необходимости что-то менять. Так что ответ на ваш вопрос такой: культура вырастет, когда значительно вырастет конкуренция в основных отраслях, когда появится много инновационных, наукоемких компаний, когда снизится коррупционность бизнес-окружения. Одним словом, не скоро.
Чья это проблема в большей степени -- наемных топ-менеджеров или собственников бизнеса?
-- В этом вопросе трудно отделить собственника от наемного директора. В России собственник постоянно вмешивается в управление бизнесом, поэтому важно то, cможет ли наемник сработаться с собственником. Если да, значит, есть личностная, профессиональная и этическая совместимость и, значит, есть похожее представление о том, что важно, а что нет для компании. Такой подбор наемника оправдан. Если приходит директор с более эффективным, но другим стилем управления, это неизбежно вызовет вымывание из компании людей, понятных собственнику. Начнут происходить непонятные ему процессы, а значит, появляются потенциальные риски потери управляемости. А в России управляемость бизнеса до сих пор важнее его эффективности. И кризис это еще раз подтвердил.
Чтобы в тяжелые времена собственник мог вернуться к управлению, компания должна развиваться в понятном ему направлении, должны стоять узнаваемые системы управления и на своих местах должны быть люди, с которыми может работать собственник. Иначе сложности компании только усугубляются.
В кризис многие собственники так и сделали -- вернулись. Что ждет наемных топ-менеджеров сегодня?
-- Судьба наемных менеджеров после возвращения собственников поворачивается по-разному.
Если собственник уже давно не у дел, он не способен реально управлять бизнесом, поэтому он, как правило, приходит «порубать шашкой» на время: порезать затраты, уволить людей, продать активы -- снять острый момент, но развивать компанию он уже сам не может, поэтому или остается старый директор, или нанимают нового.
Поэтому кадровый спрос на директоров по-прежнему велик. Даже вернувшись к управлению, собственник не хочет и не может брать на себя рутину оперативной работы.
Сегодня многие компании в России иерархичны. Однако качественные прорывы чаще происходят в более гибких структурах. Как совместить то и другое в одной компании?
-- Действительно, большин­ство компаний построены на принципах, сформулированных еще в XIX веке. Среди них базовый -- принцип иерархии, согласно которому творчески думают наверху, а остальные должны исполнять спущенные решения и думать только о том, как лучше их исполнить.
Такое построение компании обеспечивает максимальную управляемость, подчинение единым целям и задачам.
Само собой такие структуры заинтересованы в «человеке послушном», с двумя основными качествами: исполнительностью и ответственностью.
Проблемы начались в XXI веке. Рост конкуренции, скорость распространения информации и усложнение рабочих мест привели к необходимости очень быстро разрабатывать и выводить на рынок новые продукты, услуги, способы ведения бизнеса. Придумать, проработать и внедрить все это в кратчайшие сроки стало непосильной задачей для горстки людей наверху.
Стало понятно, что для повышения гибкости компании нужны лидеры на всех уровнях. А значит, нужны творчество и инициатива. Но с точки зрения традиционных систем управления творчество и инициатива -- это непредсказуемость, отклонение от стандарта, нарушение баланса, то есть рост рисков компании. А этого нельзя допустить. Вот все и ищут баланс.
Есть несколько решений, опробованных в мире. Например, совершенно отделить подразделения разработчиков, креативщиков от остальной бюрократизированной компании. Лучше их перевести в другое здание или даже в другой город, подчинить напрямую вице-президенту по развитию и позволить работать по правилам управления талантами: свободный график, творческий дизайн помещений, проектная организация работ, грантовая система финансирования разработок, амбициозные задачи и пр. Это сложно, но очень эффективно.
Или второй вариант -- периодически создавать возможности для самореализации сотруд­ников. Это возможно при соблюдении нескольких условий: если нужны инновации в рамках бюрократических, иерархических структур, творчество должно идти как проект, то есть иметь четкие временные рамки, цель, участников и финансирование.
Сотрудников на проект надо хорошо мотивировать: не только и не столько денежным вознаграждением, сколько возможностью роста -- для иерархических структур это обязательно. На время проекта членам группы нужно создать благоприятные условия:­ упростить процедуры согласования, дать прямой «доступ к телу», снять ряд требований по отчетности и т. д. И, главное, поставить достойную, красивую цель перед группой.
Цель должна их заводить, должен возникнуть азарт. Тогда и качественные прорывы появятся.