00:0004 мая 201000:00
19просмотров
00:0004 мая 2010
СПб. На столе у клиента -- буклет конкурента, в курилках сотрудники чаще жалуются друг другу на начальника -- все это может быть первыми сигналами к тому, чтобы действовать.
Метод управления по слабым сигналам состоит в том, чтобы уловить первые движения рынка или настроения в компании, не пропустить их, добрать информации (а не ждать, когда сама появится), чтобы идентифицировать это как опасность или возможность. И к моменту, когда все случится, уже иметь план действий. По мнению специалистов, это своего рода фора перед теми, кто начинает думать, только когда уже все произошло.
Быть начеку
Что может стать слабыми сигналами? По мнению директора по развитию IT-компании Serious Романа Завадского, любое но в отношениях с клиентами или сотрудниками. Вплоть до интонаций и жестов клиентов или наблюдений, что лежит у них на рабочем столе. «Конечно, внезапная перемена в стиле общения клиента с нашим сотрудником может означать лишь то, что человек встал не с той ноги. И хорошо, если так, -- говорит Роман Завадский. -- А если клиент недоволен качеством услуги или обслуживанием? Всегда стоит принимать за ориентир худший вариант. Иначе он не назывался бы слабым сигналом».
Хорошо подготовленный сотрудник, как уверяет Роман, общаясь с клиентом, старается вытянуть из того дополнительную информацию, на основе которой будут сделаны уже более обоснованные выводы. Понимая важность постоянного мониторинга клиентов, их удовлетворенности, качества услуг, руководство компании выстраивает и дополняет систему обучения персонала и его мотивации, в том числе финансовой.
Без чайных церемоний
В компании работает отдел, который занят исключительно тем, что собирает и обрабатывает всю информацию, идущую от клиентов. Кроме того, чтобы снимать все эти сигналы, специалисты компании как минимум еженедельно посещают клиента, благо специфика работы позволяет это делать.
Есть в компании и такая практика: раз в квартал ключевые менеджеры проводят совещание, на котором в течение регламентированного часа по очереди делятся своим видением узких мест в работе -- потенциальных точек развития. Совещание проходит в режиме мозгового штурма, поэтому, по словам Романа Завадского, вместе с проблемами информационного обмена между отделами может вдруг возникнуть и проблема постоянной нехватки чая в столовой.
«Интуиция хорошо, но лучше, если метод выявления слабых сигналов -- это бизнес-процесс.
Роман Завадский, директор по развитию Serious
