Капкан для руководителя

Система показателей во многих компаниях сегодня похожа на самолет, приборы которого показывают вместо скорости и высоты температуру и артериальное давление летчика. Далеко на таком аппарате не улетишь.

Наверное, одна из самых распространенных ошибок в деле построения системы показателей -- слишком большое их количество. Рекорд, с которым мы столкнулись в одном из проектов, -- 29 показателей для средних размеров компании. Показатели не пересматриваются со временем, несмотря на то что реалии бизнеса изменяются. Например, для фирмы задается плановый темп роста в 30%, при этом он не пересматривается даже в кризис.

Другая ошибка -- «что измеряем, то и имеем». Если система мотивации завязана на какой-то показатель, нужно быть готовым к тому, что сотрудники будут соответствующим образом оптимизировать свою работу. В одной IТ-компании ключевым показателем для программистов было количество исправленных ошибок в коде. Совершенно неудивительно, что многие специалисты занимались в основном тем, что генерировали ошибки и их исправляли.

Часто используются показатели, которые объективно трудно измерить и проверить. Например, телекоммуникационные компании используют показатель охвата рынка (при том что в России даже в этой сфере достоверных данных о доле рынка не получить). Надо ли удивляться, что, сложив свои доли, компании с удивлением обнаруживают цифру, заметно превышающую 100%.

Очень распространенная ситуация -- использование для оценки работы отдела показателей, на которые это подразделение не влияет. Например, когда премии отдела продаж привязаны к показателям рентабельности, а не валовой выручки.

Тем не менее показатели нужны, потому что они дают руководителям и собственникам объективную информацию о том, как меняется ситуация: к лучшему или нет, насколько быстро и т.д. При этом необходимо понимать: искаженная информация опаснее, чем ее отсутствие. Не имея информации, мы обычно действуем осторожно. А вот если какие-то данные у нас, как нам кажется, есть и мы им доверяем -- то действуем более решительно. Что рано или поздно приводит к печальным последствиям. Особенно в кризис.

Анна Мирскова, Максим Фуфаев (компания DBC)

Показатели работы должны:

отражать реальное состояние дел

давать возможность контролировать достоверность измерения

быть относительно легко измеримы, не должны требовать существенных усилий при обработке и анализе

готовиться оперативно, без серьезной временной задержки (показатели эффективности по итогам месяца не должны рассчитываться 2 недели)

быть понятны как руководству, так и сотрудникам, которые влияют на эти показатели