Торговые центры ждут новых рулевых

Управление моллом собственными силами может привести к тому, что незнакомая для девелопера деятельность начнет отвлекать ресурсы от основного бизнеса. Привлечение сторонней фирмы, в случае ее непрофессионализма, может стоить серьезных убытков.<br><br>В России активное строительство торгово-развлекательных центров началось относительно недавно – отвечающие европейским требованиям торговые центры-моллы стали появляться в Петербурге всего пару лет назад, а по некоторым оценкам и вообще только в этом году. Привлекательная сторона таких центров состоит в органичном сочетании предприятий розничной торговли, сферы услуг, общественного питания, сферы развлечений, расположенных в здании, имеющем неповторимый облик и оснащенном современной инженерией. <br><br><b>Размытые задачи</b><br>Рынок управления торговой недвижимостью делает в нашей стране первые шаги, поэтому нет ничего удивительного в том, что специалисты неодинаково классифицируют функции, вменяемые в обязанности управляющей компании. <br>Например, некоторые специалисты говорят о двух основных блоках менеджмента ТЦ. Первый — собственно управление, то есть контроль за сроками выплаты арендных платежей, работа с потенциальными арендаторами, договорное сопровождение, страхование, составление бюджета по эксплуатационным расходам и текущему ремонту, организация завоза товаров и общего распорядка работы. Второй — управление обслуживанием и эксплуатацией объекта, куда входят: обеспечение работы инженерных и технических систем, внешняя и внутренняя уборка, благоустройство прилегающей территории, организация диспетчерской и охранной служб, работа парковки. <br>В функциональном плане управляющая компания решает три главные задачи: <br>- административное управление объектом, включающее взаимодействие с руководством торговых предприятий на территории ТЦ, а также с посетителями; <br>- организацию производственно-хозяйственной деятельности и взаимодействие с внешними органами — различными инспекциями, городскими структурами и т.д.; <br>- техническую эксплуатацию объекта.<br><br><b>Управление после брокера</b><br>В некоторых ТЦ в обязанности УК начинает входить работа по привлечению арендаторов. Это очень важная часть, но пока она не является обязательной. Сейчас в силу нашей российской специфики этим занимается владелец или нанятая брокерская фирма. И только там, где сложилась устоявшаяся структура, а это 10–15% российских ТЦ, где в проектах присутствует западный капитал и где сильно влияние западных взглядов на роль управляющей компании, эта функция постепенно передается УК.<br>В стратегическом плане в функции управляющей компании включены управление финансами, управление маркетингом и управление эксплуатацией.<br>И наконец, в рамках мировых стандартов заведено, что УК взаимодействует с арендаторами от лица владельца здания и может предоставлять следующие услуги по эксплуатации здания: <br>- уборку и содержание объекта, энергоснабжение всех инженерных систем, обеспечение работы водопровода и канализации; <br>- обеспечение охраны центра;<br>- установку и обслуживание противопожарного оборудования;<br>- обеспечение сезонного отопления и кондиционирования воздуха; <br>- благоустройство прилегающей территории; <br>- содержание службы аварийного реагирования и аварийный ремонт любых коммуникаций;<br>- предоставление административно-учетных услуг, связанных с эксплуатацией и коммунальными работами.<br>Кроме этого, по мнению экспертов, опытная УК может взять на себя маркетинг, поиск арендаторов и заключение договоров, управление недвижимостью как инвестиционным процессом, антикризисное управление и т.д.<br>Следует отметить, что ни один из специалистов не вступает в серьезные противоречия с остальными. Их мнения различаются лишь в ракурсах рассмотрения данного вопроса, в некоторых нюансах и в том, каков, образно говоря, размах УК, в каких диапазонах и масштабах она работает. <br><br><b>Из двух зол</b><br>Итак, предположим, что удалось решить, в какой форме и по какой схеме будет работать УК на объекте, для выполнения каких работ ей стоит привлекать субподрядчиков, а для каких — иметь собственные ресурсы, какими полномочиями наделить УК, учитывая уровень ее компетентности, и т.д. Теперь нужно искать ответ на следующий вопрос: на какой стадии реализации проекта к процессу должна подключаться команда менеджеров, которая в дальнейшем будет управлять объектом. Относительно того, в какой форме управляющая компания (УК), говоря на профессиональном сленге, «зайдет» в ТЦ, у владельца существуют два варианта: создать ее как подразделение или дочернюю структуру своей компании либо привлечь фирму, работающую на рынке управления недвижимостью. Интересно отметить, что дочерние УК, как правило, создают девелоперы, нацеленные на решение совершенно разных стратегических задач. С одной стороны, это компании, ориентированные на перспективу сетевого развития, которые впоследствии предполагают тиражировать опыт и навыки своего менеджерского корпуса на все свои объекты (это отдельная тема, и ее рассмотрим позднее). С другой стороны, это собственники, для которых проект является драгоценным единственным детищем и его никак нельзя доверить «постороннему дядьке». Главный плюс «своей» УК — такая форма позволяет владельцу держать руку на пульсе огромного организма предприятия, быть в курсе всех событий, контролировать деятельность менеджеров и различных служб. Правда, может и отвлекать его от основных направлений деятельности, например финансовой, девелоперской, инвестиционной. Но это уж кто как справляется и кому как нравится. Главный минус — степень ответственности собственной структуры гораздо ниже, чем привлеченной. Привлеченная компания может в рамках договорного регламента поплатиться и рублем. Управляющий же директор отвечает перед владельцем только в рамках трудового законодательства. В случае плохой работы его можно уволить. Даже если дочернее подразделение работает на договорной основе, наложение на него штрафных санкций за ненадлежащее выполнение обязанностей — процедура, не выходящая за пределы карманов владельца. Впрочем, и наем УК тоже имеет существенный недостаток — велика вероятность просчета при выборе фирмы, предлагающей соответствующие услуги. Сегмент управления торговой недвижимостью в нашей стране только начинает формироваться, и профессионалов в этой области пока можно пересчитать по пальцам. <b>Когда подключать</b> Допустим, компания-владелец планирует выбрать вариант с наемной УК. Когда к ней обращаться? Оптимально сделать это на стадии проекта — для получения консультационных услуг. Заключать договор с УК лучше всего на этапе установки инженерного оборудования, за 3–5 мес. до госприемки здания. Аналогичных сроков стоит придерживаться и в отношении УК, созданной владельцем ТЦ. По крайней мере, так заведено в международной практике. Несмотря на свою универсальность, УК работают по разным схемам. Одни предоставляют интегрированные услуги своим клиентам (или номинальным хозяевам), используя преимущественно внутренние ресурсы и собственный персонал на каждом профессиональном направлении. При этом надо обязательно учитывать, что УК должна иметь все соответствующие лицензии на право ведения той или иной деятельности. Поэтому такая схема рациональна в основном для крупных региональных ТЦ. К тому же УК, взявшие на себя комплексное обслуживание объектов, постоянно сталкиваются с той же кадровой проблемой, дефицитом специалистов, необходимостью готовить их самостоятельно, что ведет к постоянному расширению штата, а следовательно, возрастают затраты на переподготовку и повышение квалификации сотрудников. <b>Неповоротливый механизм</b> Другие УК представляют собой скорее управленческую команду, чем компанию. На отдельные виды работ они привлекают подрядчиков, которые специализируются в разных сферах деятельности и, естественно, имеют все необходимые лицензии. Здесь проблема заключается в том, что привлечение большого количества сторонних организаций сказывается на уровне обслуживания, становится трудно контролировать качество работ, возрастают расходы на содержание управленческого аппарата этих компаний. Также распространен вариант, когда УК своими силами осуществляет часть производственных направлений, а для других нанимает подрядчиков. Например, в большинстве ТЦ наемными являются клининговая, охранная и лифтовая службы. Это объясняется тем, что профессиональная уборка требует большого количества дорогостоящего оборудования и средств. Закупать все это для одного объекта нерентабельно. В то время как специализированная фирма, перебрасывая технику и людей с объекта на объект, очень быстро окупит затраченные средства. Что касается ЧОП, то создавать собственную службу охраны нецелесообразно из-за массы хлопот с получением различных разрешений: на оружие, на частную охранную деятельность, на установку соответствующей техники и устройств и т.д. Обслуживать лифты, эскалаторы и фуникулеры каждый день тоже не приходится, поэтому держать для этого штатных лицензированных специалистов на одном–двух объектах нет необходимости. Однако нужно, чтобы, например, главный инженер УК хорошо разбирался в лифтовом хозяйстве, кто-то курировал систему безопасности, кто-то — коммуникации. И появляется один очень важный момент: какая бы по форме и содержанию УК ни была, ее штаб должен состоять из широкопрофильных специалистов, которые разбираются в различных направлениях функционирования вверенного предприятия, сопровождают деятельность всех подрядчиков и собственных служб, отвечают за свою работу перед владельцем. <b>Свой путь</b> Если говорить, что выгоднее — нанять многопрофильную компанию или работать с управленческим «ядром», то здесь, как и при выборе «своя или наемная», в оценке зачастую превалирует не столько стоимость услуг, сколько желание хозяев коммерческой недвижимости иметь все рычаги управления в своих руках. Таким образом, конкурентами УК часто являются не только аналогичные фирмы, но и собственники объектов. К тому же, когда рычагов много, руководить их слаженной работой удается далеко не всем и не всегда. В российских условиях момент привлечения к работе УК зависит от разных причин. В частности от того, в решении каких вопросов требуются новые пути и подходы, а в каких можно идти по накатанным. По мнению профессиональных управленцев, если у будущего владельца (инвестора) есть опыт реализации подобных проектов, то УК можно подключать и на стадии приемки в эксплуатацию. Если опыта нет, то УК следует привлекать на стадии разработки концепции и даже выбора места — чтобы опытные профессионалы помогли владельцу (инвестору) при необходимости корректировать проект. Возможны другие варианты. К примеру, у компании, заказавшей строительство ТЦ, в штате состоят квалифицированные сотрудники, которые осуществляют технадзор при возведении объекта и впоследствии будут курировать его вместе с нанятыми менеджерами или возглавят дочернюю УК. В таком случае оптимально рассматривать управление ТРЦ как некий инвестиционный процесс, начинающийся на первых стадиях претворения проекта в жизнь. Уже при выборе стройплощадки зачастую возникает необходимость согласовывать многие вопросы с эксплуатационными подразделениями УК. То есть соответствующее подразделение надо формировать хотя бы, скажем, как филиал. Сразу после сборки конструкции эксплуатирующей команде надо «приглядываться» к объекту. Когда начинается отделка и прокладка коммуникаций, она уже должна функционировать — принимать все работы, подписывать акты, вносить поправки и уточнения в документацию и т.д. Поскольку изменения в ходе строительства неизбежны, такая приемка очень важна для последующей эксплуатации: при возникновении аварийной ситуации не придется действовать наугад. <b>Настроить объект</b> Особенно это актуально для тех, кто привлекает для выполнения разных видов работ сторонние фирмы. К сожалению, любой подрядчик страдает отсутствием оперативности. А крупный и сложный по структуре объект требует, чтобы его «чувствовали». Для этого необходимо накапливать информацию о состоянии инженерного оборудования, об особенностях здания, его привязке к общегородской инфраструктуре, вести постоянный мониторинг «на земле». Буквально, чтобы конкретный мастер знал, где и как закручена гайка, как подсоединен провод. Привлеченная компания ввиду текучки кадров или поверхностного подхода к объекту так работать не может. По тем же причинам нужно заблаговременно создавать штаб УК. Главный инженер, главный механик, главный энергетик и другие ведущие специалисты должны знать весь комплекс от «А» до «Я». Однако найти квалифицированных специалистов нелегко, к тому же за счет одних топ-инженеров кадровая проблема не решается. Необходимо готовить сотрудников, набирать персонал для технического обслуживания различных систем. Поскольку часть таких работ требует лицензирования, нужно дополнительное время. Таким образом, формировать УК нужно как минимум за 8 месяцев до ввода ТЦ в эксплуатацию. <b>Сунуть нос</b> Если в функции УК входит работа с арендаторами, то возникает вопрос — когда начинать этим заниматься. Если привлечением торговых операторов занимается брокерская фирма, разработкой концепции — консалтинговая компания, то УК обязательно должна «сунуть нос» во все эти программы, разработать методологию управления эксплуатацией каждого торгового места в отдельности, распланировать офисы, мастерские, дать «добро» на закупку необходимого оборудования. Все это необходимо делать на этапе корректировки концепции. Для эффективного управления нужна грамотно составленная договорная база, учитывающая правила работы УК. То есть на УК ложится обязанность по разрешению всех спорных вопросов с собственником, согласованию условий аренды на этапе брокериджа. Параллельно с этим начинается выстраивание ее взаимоотношений с арендаторами. В конечном итоге ни маркетинговая деятельность, ни управление финансами невозможны без нормальной системы партнерских отношений и определения правил, по которым живет ТЦ, — кто и как завозит товар, когда приходят продавцы, как проходят праздники и проводится совместная рекламная кампания… <b>Размещать самим</b> В идеале УК должна участвовать в размещении арендаторов на территории ТЦ. Если брокерская компания допустит ошибку в «рассадке» операторов, то расхлебывать последствия придется УК. Перемещение арендаторов внутри ТЦ чревато нанесением им ущерба. Многие вкладывают средства в отделку, обустраивают выделенное помещение, специально заказывая под него оборудование. Подразделения УК, отвечающие за маркетинг и финансы, можно подключать к проекту на более поздних стадиях. Хотя все определяется профессиональным уровнем УК и тем, насколько «близко к сердцу» она принимает объект. Кто-то может разработать стратегию за несколько дней, собрав информацию о покупателях, изучив договоры, результаты мониторинга и анализа, проведенного кем-то другим. Однако в этом случае отдача будет соответствующая. Наиболее ощутимый эффект возможен только за счет постоянного совершенствования маркетинговых программ — исследований, изучения обратных связей, продвижения объекта на рынке — с начальных стадий проекта. <b>Сказок мало</b> Ряд специалистов полагает, что роль УК важна еще на этапе привлечения инвестиций. Поскольку российский рынок не отличается прозрачностью, инвесторам недостаточно просто сказок о хорошем проекте. Им нужно четко представить риски, в том числе управленческие и эксплуатационные, обосновать расходы на каждом из этапов технологического процесса, объяснить, какие работы на объекте будут выполняться своими силами, а какие — на субподряде. Лучше специалистов, управляющих недвижимостью, этого никто не сделает. Собственники далеко не всегда компетентны в таких вопросах, порой они даже не могут предоставить грамотного технического описания объекта. Все это в очередной раз свидетельствует в пользу комплексного подхода к решению большинства проблем. Именно его используют девелоперы, стремящиеся идти по сетевому пути развития. УК обычно используют одну из двух систем договорных отношений. Первая обычно присуща крупным многофункциональным компаниям с максимальным количеством служб. Они заключают договор непосредственно с владельцем ТЦ, который оплачивает все эксплуатационные расходы. Он, в свою очередь, заключает договоры с арендаторами и получает с них все причитающиеся платежи. Второй вариант — система трехсторонних отношений, когда УК одновременно заключает договоры и с владельцем (на управление), и с арендатором (на обслуживание). В этом случае арендатор перечисляет арендную плату владельцу ТЦ, а коммунальные и эксплуатационные платежи — на счет УК. Эти средства позволяют последней содержать персонал и нанимать подрядчиков. УК также зарабатывает за счет дополнительных эпизодических и сезонных услуг, предоставляемых арендаторам. По экспертным оценкам, половина расходов при строительстве ТЦ приходится на создание инженерной инфраструктуры — электрических и механических систем, систем передачи данных, безопасности, диспетчерского управления и т.д. Привлечение грамотных специалистов сокращает издержки, например при закупке оборудования. Так, одни разработчики кабельных систем дают гарантию 15–20 лет, другие — до 40. Чтобы сделать правильный выбор, необходимо хорошо знать соответствующий рынок. Для повышения доходности здания важно увязать эффективность проекта на стадии строительства и на стадии эксплуатации, для чего необходимы координация действий субподрядчиков, внедрение экономичных технологий, снижение рисков для здания и инженерии, включая контроль несущих конструкций. Расходная часть начинается с налогов на недвижимость, которые ложатся на всех участников проекта. Эксплуатационные расходы в любом случае несет арендатор. <b>Тарифы одинаковы, суммы - разные</b> Причем при одинаковых тарифах электроэнергия и другие ресурсы могут обходиться как дешевле, так и дороже. Тут многое зависит от квалификации инженерно-технического персонала УК. Снижение затрат возможно за счет умения отстаивать (вплоть до судебных споров) свои позиции и интересы собственника. Следующая обязательная статья расходов — оплата работы подрядчиков и услуг самой УК. Сюда включается плановая закупка оборудования и расходных материалов, сметные работы и т.д. Все затраты сводятся в единый бюджет, который согласовывают с собственником. При составлении бюджета нужно учитывать, что стоимость одинаковых услуг подрядчиков (например, охранных или клининговых фирм) может сильно различаться. УК должна знать специфику работы подрядчиков и во сколько она обходится, чтобы получать от них за умеренную плату услуги высокого качества. На сегодняшний день ставка эксплуатационных расходов состоит непосредственно из самих расходов на эксплуатацию здания + коммунальные услуги (рассчитываются по факту потребления) + вознаграждение управляющей компании. Ее величина обычно дифференцируется в зависимости от площади ТЦ и его классности, от имени управляющей компании и от размера ее вознаграждения. Ставки эксплутационных расходов, как и ставки аренды, для якорных арендаторов меньше, чем ставки, которые платят арендаторы небольших магазинов. Обычно усредненная ставка на эксплуатационные расходы в российских ТЦ составляет от 90 до 140 USD за кв.м в год (в зависимости от метража торгового места и его «начинки» -необходимого оборудования и инженерии). Вознаграждение УК за выполнение ее обязанностей — примерно 10–15% от этой суммы.