00:0013 сентября 200400:00
69просмотров
00:0013 сентября 2004
А корабль плывет
<B>А корабль плывет</B><BR>
Абрашофф М. Это ваш корабль. Техники менеджмента от лучшего корабля ВМС США / Пер. с англ. -- СПб.: Питер, 2004. -- 192 с.: ил.<BR>
"Весь в пыли, лицо грязное, не боец, а одно недоразумение", -- в таком виде предстает перед читателями красноармеец Иван Чонкин, герой романа Владимира Войновича. В его портрете не было ничего героического: маленький, кривоногий, в сбившейся гимнастерке, в пилотке, надвинутой на большие красные уши. "Вместо того, чтоб как положено честь отдавать, пальцы растопыренные к уху приставит и идет не строевым шагом, а как на прогулочке", -- объяснял вину Чонкина старшина роты.<BR>
Примерно в таком виде застал экипаж ракетного миноносца Benfold ВМС США его новый командир Майкл Абрашофф. То, что ему удалось сделать, похоже на чудо. За время его командования, с 1997 по 2000 г., экипаж из 310 человек превратился в сплоченную команду, а сам эсминец занял первую строчку в "рейтинге всех времен" Тихоокеанского флота ВМС США.<BR>
Майкл Абрашофф принял командование в плохое время. Это лишь в кино американские солдаты -- бравые ребята, готовые идти в огонь и воду за достижения свободы и демократии. В действительности все не так. В технологии вкладываются внушительные средства, а психологическая подготовка личного состава оставляет желать лучшего. Около 35%, или 70 тыс. из 200 тыс. человек, ежегодно поступающих на военную службу, покидают вооруженные силы до окончания срока контракта. Хуже всего, пишет автор, что первыми уходят самые талантливые.<BR>
История службы Абрашоффа на миноносце Benfold не просто занимательная история, хотя ясному языку и изящному стилю позавидуют многие авторы пособий по менеджменту. Описанный опыт подходит в качестве руководства любому руководителю. Кстати, проведенное Институтом Гэллапа исследование показало, что 65% увольняющихся на самом деле уходят не из компании, а от руководителей.<BR>
К самому главному выводу Абрашофф возвращается в каждой главе. "Приказы и строгий контроль -- отнюдь не самый эффективный способ определить знания и навыки людей, -- пишет Абрашофф, -- чем меньше был контроль с моей стороны, тем выше была готовность людей работать".<BR>
<B>Знай и умей</B><BR>
Дэвид А. Вэттен, Ким С. Камерон. Развитие навыков менеджмента / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. -- СПб.: Издательский дом "Нева", 2004. -- 672 с.<BR>
Первое впечатление обманчиво. Пример Ивана Чонкина доказывает, что нескладный лопоухий красноармеец за короткое время может стать настоящим народным героем, хотя бы и в масштабах колхоза "Красный колос". "Ты, Ваня, человек очень умный, -- убеждал Ивана председатель колхоза. -- С виду дурак дураком, а приглядеться -- ум государственный. Тебе бы не рядовым быть, а ротой командовать. А то и батальоном".<BR>
Чтобы осилить рецензируемую книгу, нужен поистине ум государственного масштаба. Если какой менеджер и выполнит все предлагаемые упражнения и задания, он может командовать хоть полком, хоть дивизией.<BR>
Авторы увесистого тома предлагают менеджерам не просто читать учебник, а работать с ним. В каждой главе есть тест, позволяющий задуматься об имеющемся уровне владения тем или иным навыком. После теста читателям предлагается солидный блок знаний, затем -- рекомендации, как себя вести в той или иной ситуации.<BR>
Каждую главу завершают примеры и случаи для анализа и применения новых знаний, а также методика закрепления навыков путем вовлечения в эту работу окружающих. Так, авторы предлагают написать письмо генеральному директору своей фирмы. В письме должна идти речь о некой насущной проблеме, стоящей перед организацией. Обязательно нужно предложить свой вариант ее решения. В главе, посвященной делегированию полномочий, авторы предлагают найти менеджера, который не склонен предоставлять права другим. "Расскажите ему о том, что вы узнали о предоставлении прав и делегировании полномочий, -- предлагают авторы, -- и представьте на его рассмотрение предложения, которые помогли бы ему развить этот навык".