Развитие съедает прибыль

<BR><BR><B>Консалтеры рекомендуют расставаться с заработанными деньгами легко</B><BR>Секрет роста компании -- постоянное реинвестирование большей части прибыли. Так считают консультанты.<BR>В этом случае компания лишается "быстрых" денег. Ее учредители неохотно идут на этот шаг.<BR>"Фундаментальная зависимость: чем больше извлеченная из компании прибыль -- тем медленнее рост компании, и чем быстрее рост -- тем меньше извлекаемая прибыль сейчас.<BR>Если компания хочет роста, необходимо понимать, что вся прибыль или ее существенная часть должны реинвестироваться в развитие, -- советует Петр Пономарев, директор-консультант компании "1-й ресурс". -- Для быстрого роста нужно, чтобы прибыль возвращалась в производство, мощности, торговлю, вкладывалась в товар, персонал, складские площади.<BR>Соответственно, акционеры из-за этого получать деньги не будут. Если они хотят роста, тогда им придется с этим смириться. В случае если акционеры хотят получать максимальные дивиденды, компания расти не будет.<BR>Если деньги сейчас не являются ключевым фактором, а стратегия компании нацелена на далекие перспективы (тоже деньги, но в далеком будущем), тогда учредители готовы получать меньшую прибыль или вообще не видеть прибыли годами ради того, что компания через 3-5 лет выйдет на региональные рынки, станет компанией национального масштаба, освоит заграничные рынки".<BR><BR><B>Не в деньгах рост</B><BR>Практики не спешат поддержать идею постоянного реинвестирования прибыли.<BR>Компания не может работать только на собственное развитие. У нее есть акционеры, которые должны получать дивиденды, есть совладельцы, в зависимости от формы собственности.<BR>"Прибыль теоретически может реинвестироваться не в рост, а в укрепление стабильности. Это, например, создание резервных, даже иногда дублирующих друг друга систем и структур. В этом случае роста прибыли не происходит, зато компания приобретает такие качества, как надежность и несокрушимость, вне зависимости от случайностей на рынке, технических и человеческих ошибок, злоупотреблений и чрезвычайных происшествий", -- оптимистичен Петр Пономарев.<BR><BR><B>Без права на кризис</B><BR>"По нашему мнению, кризис целеполагания, когда руководство или собственники компании не знают, куда ей развиваться дальше, просто не имеет права на жизнь. Пересмотр стратегии развития должен производиться регулярно, -- уверен Игорь Широков, генеральный директор ООО "КОРУС Консалтинг". -- На Западе, в условиях стабильного рынка, это может осуществляться не так часто. В России же с ее чрезвычайно динамичной и непредсказуемой экономикой пересмотр стратегических целей и, соответственно, направлений развития компании может производиться ежегодно".<BR><BR><B>Мнение</B><BR><B>Руководителю</B><BR><B>нужно дать деньги</B><BR>Петр Пономарев, директор-консультант компании "1-й ресурс":<BR>"Компенсационный пакет топ-менеджера обычно состоит из фиксированной части и бонусов. Если бонус зависит только от прибыли, тогда топ-менеджеру выгодно, чтобы она была максимальной.<BR>Лучше, чтобы бонус не всегда зависел от прибыли, а частично и от оборота, а также других показателей. Тогда топ будет активнее работать на развитие компании".<BR>