Гостиницы пытаются зарабатывать на ресторанах

<BR><BR><B>В этом деле им вызывается помочь консалтинг</B><BR>Светлана Наумова: "Как сделать ресторан при гостинице прибыльным?"<BR>"Если основываться на той точке зрения, что ресторан в какой-то гостинице не пользуется спросом (спрос на данную услугу не востребован), т.е., выражаясь нормальным языком, эта услуга не нужна, то отпадает и необходимость предоставлять эту услугу. Таким образом, не приносящий прибыли ресторан может существовать только в том случае, если его кто-то дотирует. Зачем гостинице дотировать ресторан, в который никто не ходит -- и данная услуга никому не нужна? Логичный вывод -- уберите эту услугу из перечня предоставляемых данной гостиницей видов услуг.<BR>Однако ситуация не так однозначна, как кажется. На самом деле, общественное питание в гостинице, как правило, пользуется спросом. Вопрос в том, что гость, придя в ресторан один раз, второй раз туда уже не заходит. Ресторан не популярен, не пользуется спросом.<BR>Соответственно, оборот ресторана низкий, а при низком уровне оборота о прибыли в этом виде бизнеса говорить сложно.<BR><B>Шекспировский вопрос</B><BR>Почему гостиничный ресторан не пользуется спросом? Ответов на этот вопрос может быть множество. Но, как правило, свести их всех можно в один: "предложение и спрос не нашли друг друга", т.е. то, что предлагает ресторан, гостю неинтересно, а то, что интересно гостю, данный ресторан не может предложить. Как решить этот вопрос?<BR>Правильно просчитать спрос, составить экономически обоснованный бизнес-план развития комплекса питания, оценить наиболее эффективный путь ведения бизнеса, сопоставить все экономические показатели на основе реальных прогнозов, развить программу сокращения издержек, изменить систему отчетности и т.д. -- этим занимаются далеко не все директора гостиниц.<BR>Ресторанный бизнес -- это своего рода три вида различного бизнеса, объединенные в один: 1) производство -- приготовление блюд и напитков; 2) доставка продукта до клиента; 3) продажа.<BR>Эффективность ресторана определяется умением оптимально наладить, организовать и взаимоувязать три вида бизнеса в один.<BR><BR><B>О вкусах спорят</B><BR>Существует еще один важный момент, который необходимо осветить. Очень часто, организуя ресторан, даже специалист ресторанного бизнеса начинает вольно или невольно "кроить" ресторан под личные вкусы и пристрастия. Я уже не говорю, когда у нас собственники делают ресторан, исходя не из эффективности бизнеса для получения прибыли, а для себя. Понятно, что такой ресторан будет уже определенно убыточным, т.к. то, что нравится и надо отдельному конкретному человеку, не всегда прогрессивно для конкретного ресторана. Поэтому привлечение не отдельного специалиста, а фирмы, позволяющей наиболее комплексно и оптимально в короткие сроки решать все вопросы, связанные с реорганизацией или вводом нового объекта, является наиболее оптимальным решением.<BR><BR><B>Сильные и</B><BR><B>слабые стороны</B><BR>Если смотреть объективно, то ресторан при гостинице имеет ряд преимуществ по сравнению с обычным рестораном.<BR>Например, проблема привлечения первичных потребителей и поиск своей "целевой" клиентуры в ресторане при гостинице стоит не так остро, как в обычном ресторане.<BR>Одна из самых главных задач ресторатора -- сформировать "контингент" ресторана. Гостиница значительно облегчает эту задачу. Клиент уже есть, он живет в гостинице, и ему надо где-то питаться, и не один раз в день. Основной вопрос здесь -- удержать его в системе гостиничного обслуживания, чтобы основную массу своих средств, предназначенных на питание, он оставлял в системе точек питания гостиницы. Нередко гость, не найдя того, что ему надо, или не будучи удовлетворенным тем качеством услуг общественного питания, которые предложены в гостинице, вынужден искать это в другом месте. Для формирования грамотной политики работы гостиничного ресторана необходимо привлечь большой объем информации и охватить значительный круг взимосвязанных вопросов: от обслуживания и кухни до систем учета. Особенно важно это делать на этапе строительства новых отелей".<BR><BR>Петербургская консалтинговая фирма "МКД Партнер" в июне провела ряд семинаров, посвященных, в частности, вопросам организации деятельности ресторанных служб в гостинице.<BR>Хотя семинар был организован для директоров в основном московских гостиниц, обсужденные проблемы весьма характерны и для Петербурга. Даже в нынешний пик сезона, когда гостиницы Петербурга заполнены на 95%, их рестораны больших доходов не приносят (см. опрос).<BR>Одной из тем дискуссий семинаров, по словам консультанта фирмы "МКД Партнер" Светланы Наумовой, стал вопрос о том, почему настолько большое количество ресторанов при гостиницах не приносит своей доли прибыли в общий доход гостиницы.<BR>Семинар показал, что все зависит от того, какие цели перед собой ставит руководство отеля. Там, где руководство серьезно озабочено тем, насколько качественно учитываются потребности гостей, сколько усилий прикладывается для организации грамотной работы в ресторане, ориентированной на интересы клиента, насколько правильно просчитывается ценовая и маркетинговая политика, как ведется система учета, там показатели рентабельности ресторанов находятся на достаточно высоком уровне.<BR>Фирма "МКД Партнер" планирует проводить аналитику состояния дел ресторанов при гостиницах Петербурга в обмен на предоставление информации конкретным рестораном.<BR><BR><BR><B>Комментарии</B><BR>Андрей Микешин, генеральный директор ЗАО "Европа-<BR>отель":<BR>"С момента открытия нашего отеля у нас существует пять ресторанов и два бара. Каждый ресторан ориентирован на разные группы клиентов -- иностранцы, городские жители. У нас есть ресторан "Садко" -- русская кухня, L'Europe -- высокая кухня, "Росси" -- итальянская кухня, "Икорный бар", "Чопстикс" -- китайский ресторан. Все рестораны хорошо посещаемы и сориентированы по принципу: где ниже цены (например в "Садко"), там больше посетителей; где цены выше -- посетителей, конечно, меньше, но платят они намного больше. Я считаю это вполне успешным бизнесом: доля выручки от ресторанов составляет 30% плюс-минус 1-2%".<BR><BR>Галина Курникова, директор гостиницы ООО "Нептун":<BR>"Наш ресторан "Гольфстрим" приносит не много прибыли, порядка 10%. Сами себя обеспечивают -- и на этом все заканчивается".<BR><BR>Наталья Белик,<BR>директор по связям с общественностью ООО "Коринтия Невский Палас отель":<BR>"Доля ресторанного бизнеса в общей выручке отеля составляет 25% по итогам 2002 года. За первые 6 месяцев 2003 года выручка составила 24%, чистая прибыль от ресторанов в 2002 году составила 20,5%, включая кейтеринговое (выездные банкеты и приемы) обслуживание. В отеле пять ресторанов и баров: "Ландскрона", ресторан класса "гурме", был признан лучшим рестораном на конкурсе в 2002 году; "Адмиралтейство" -- ресторан русской кухни, ориентирован на иностранцев; "Империал" -- здесь подаются завтраки для гостей отеля, а по воскресеньям проходит джаз-бранч. Пивной ресторан "Бирштубе", кафе-бар "Вена" с кондитерскими изделиями. Также у нас работает банкетная служба. Все рестораны ориентированы как на гостей отеля, так и на посетителей извне. Существенная часть рекламного бюджета отеля выделяется на продвижение ресторанов на местном рынке".<BR><B>Екатерина</B><BR>Земцова, менеджер по маркетингу и связям с общественностью ОАО "Гостиничный комплекс "Астория":<BR>"С мая 2002 года по апрель 2003 года наш ресторанный комплекс принес нам 12,4% валовой операционной прибыли. Гостиница "Астория" зарабатывает прежде всего на номерном фонде, но и мы считаем, что в гостинице такого уровня обязательно должен быть ресторан. Особенно в высокий сезон, когда без ресторана не обойтись из-за большого количества групп. Наш ресторанный комплекс состоит из ресторана "Давыдов", фойе и бара. Кроме того, мы оказываем услуги по проведению банкетов и приемов. Ресторан активно участвует и в городской жизни, у нас часто проводятся различные акции. Например, весной мы проводили "Фестиваль японской кухни", а к октябрю готовим "Месяц итальянской кухни".<BR><BR>Андрей Якунин,<BR>исполнительный директор ООО "Гостиничный комплекс Прибалтийская":<BR>"Безусловно, основной составляющей доходной части гостиницы являются услуги проживания. Но мы понимаем, что укрепление позиций гостиничного комплекса требует расширения спектра предоставляемых услуг. Стратегия развития гостиничного комплекса основывается на разработке новых направлений деятельности, ориентированных не только на гостей, но и на жителей города: открытие новых ресторанов, баров, развлекательных центров.<BR>Часть инвестиционной программы уже завершена. Так, проведена модернизация ресторана "Даугава", в мае 2003 года полностью реконструирован холл морского фасада гостиницы, в котором расположились современный Lounge Bar и ресторан Replica с открытой интерактивной кухней.<BR>Реализация подобной концепции дает ощутимые результаты. За 2002 год доходы от услуг общественного питания составили 33% от общего объема выручки гостиницы и принесли 22% валовой операционной прибыли. В 2003 году мы планируем увеличить эти показатели до 30% и 40% соответственно".