"Голова" боится, а руки делают

<BR><BR>Руководителям компаний и топ-менеджерам иногда непросто пойти на учебу, а тем более принять стороннюю оценку возможностей собственной персоны.<BR><BR>Топы, как, собственно, и люди вообще, бывают разные. Есть в природе топ-менеджеры, которые всегда готовы учиться, поскольку прекрасно видят постоянные изменения в мире. Но, с другой стороны, существует и сам факт достижения определенной позиции, которое создает иллюзию собственного совершенства. На практике это приводит к таким эскападам: "Может быть, вам и стоит поучить моих подчиненных, но меня -- вряд ли. Вы на какой машине приехали?"<BR>У первой категории главным препятствием к обучению является нехватка времени, поэтому для них самое важное -- выбор качественного провайдера, считают консультанты, поскольку следующий контакт с источником знания может быть повторен нескоро.<BR><BR>На первый-второй...<BR>Если в компаниях с западным менеджментом руководители довольно часто идут на демократичные, совместные тренинги с более низшим звеном, то, как замечает Петр Пономарев, директор-консультант консалтинговой компании "1-й ресурс", для российских компаний более типична ситуация: "Я? Да за одну парту со своими подчиненными?" Такие топы охотнее принимают систему открытых семинаров для "равных среди равных".<BR>По мнению анонимного руководителя (прошедшего обучение MBA) крупного петербургского производственного предприятия, одна из существенных проблем, с которой сталкиваются топы со стажем, оказываясь среди равных, -- это подавление чувства лидера. Будучи "первой инстанцией" на своем предприятии, он может оказаться далеко не первым учеником. "Все руководители привыкли к постановке задач, а не к их реализации, для которой предназначены подчиненные. Но на лекции так не сделать, -- считает он. -- С другой стороны, если в жизни топ-менеджер, замечая в своем окружении большую квалификацию, чем его собственная, может избавиться от комплекса неполноценности путем, например, увольнения, то здесь ситуация совсем иная. Ты понимаешь, что ты не можешь чего-то выучить (хотя бы из-за нехватки времени), стало быть, являешься не тем, чем себе кажешься. В итоге комплекс прогрессирует и может негативно сказаться на управлении в реальной жизни. На моей памяти топ-менеджеры бросали обучение MBA, правда, ссылаясь на некие объективные обстоятельства. Но, скорее всего, их уход был связан именно с личностными причинами".<BR><BR><B>Завышенная самооценка</B><BR>Довольно сложно, как и топ-менеджеру, так и консультанту, даются оценка возможностей топа (индивидуальный ассессмент). "Такие процедуры обычно проводятся не беспричинно. Если "пахнет" кадровыми передвижениями вниз, на оценку идут весьма неохотно, оспаривают ее достоверность и т.п., -- говорит Петр Пономарев. -- И поскольку чаще всего с топами приходится работать индивидуально, консультанту нужно очень постараться, чтобы "ловушки" расставлял именно он".<BR>Среди "ловушек", которые часто мешают оценке менеджера, -- его собственные психологические способности. Внутреннему или внешнему консультанту трудно не подпасть под обаяние менеджера, если тот прекрасно владеет коммуникативными навыками, отлично знает о приоритетах компании, а также имеет опыт подобных процедур. С другой стороны, поведение менеджера в подобных ситуациях также может являться определенным знаком. "В крупной компании с западным капиталом владельцы хотели наладить систему тренингов, от чего усиленно уклонялся коммерческий директор, -- рассказывает Петр Пономарев. -- Это заставило генерального директора обратить внимание на работу коммерческого отдела. Выяснилось, что глава отдела вносит в свою работу элементы своего же частного бизнеса".<BR><BR><B>Вопреки топу</B><BR>Консультант по управлению персоналом Михаил Хромов считает, что степень самолюбования топов уменьшается. "За последний год я получил пять заказов оценить работу собственно руководителя предприятия, -- говорит он. -- Дело в том, что именно у руководителей компаний нет критериев эффективности их решений, в общем-то они идут по интуитивному зыбкому пути. И потому они нуждаются в некотором ориентире, "гвоздике", за который можно зацепиться".<BR>Сопротивление же, на взгляд Михаила Хромова, возникает скорее не из-за чувства собственной непогрешимости. После "двойки" у топа может возникнуть проблема: "А как же люди, что за мной идут?" Вопрос "а судьи кто?" тоже мешает. "Любой человек сопротивляется оценке, это естественно: по сути дела, менеджеры и так существуют в соревновательной среде -- их оценивают потребители, конкуренты и пр. И если менеджеры имеют возможность наложить вето на анализ собственной работы, то, разумеется, они и пытаются это сделать", -- считает Михаил Хромов.<BR>Проблемой оценки топа является и их более интеллектуальная деятельность, которая менее подвержена количественно-качественной оценке. Чем выше квалификация, тем труднее найти критерии.<BR>"Эта проблема вызывает необходимость новых разработок, что, к сожалению, в нашей стране не сильно развито в силу финансовых соображений, -- размышляет Михаил Хромов. -- Мне кажется, что организационную культуру, которая иллюстрирует возможности руководителя, нужно оценивать не в плоскости "плюс-минус", а в причинно-следственной. Ведь критерия эффективности не существует даже в экономике. Бывают случаи, когда и организация развивается не благодаря топу, а вопреки ему. Это вызывает удивление -- как такая организация может выживать с таким управлением. Но при этом также непонятно, будет ли компания иметь успех, если сменить руководителя".<BR>