Как "купить" сотрудника без материальных затрат

<BR><BR>В биографии каждого лояльного сотрудника существует событие, после которого он "отдается" компании "с потрохами".<BR>Это может быть особый разговор с руководителем, участие в особом мероприятии. После этого сотрудника можно смело заносить в списки не просто "своих сотрудников", но и "своих людей". "Свои люди" отличаются от прочих сотрудников особым взглядом на происходящее в компании, причем этот взгляд полностью совпадает с позицией начальства. Не выплатили вовремя зарплату -- ну что ж, бывает, надо подождать. Уволили кого-то без объяснения причин -- значит, нельзя было не уволить, так надо! Оштрафовали -- значит, поделом, сам виноват!<BR>Такова разница в восприятии одного и того же события лояльным и нелояльным сотрудником. Чье поведение руководителю по душе, гадать вряд ли нужно. Но и само по себе оно тоже не возникает.<BR><BR><B>Симметричные</B><BR><B>обязательства</B><BR>"В основе формирования лояльности -- три фундаментальные причины, -- считает директор консалтинговой компании "Эксперт" Константин Харский. -- Первая -- внимание и участие со стороны компании. Это своеобразная плата (может быть, даже предоплата) за лояльность. Лояльность, основанная только на деньгах, легко разрушается большей суммой. Что такое проявление внимания? Например, сотруднице требуется посетить стоматолога, она отпрашивается на 3 часа с работы. Ее можно просто отпустить, но кто-то будет злоупотреблять таким расточительством рабочего времени. Ее можно не опустить вовсе, но она может обидеться на невнимание к ее проблемам, и это не укрепит ее личной лояльности. А если сотрудники, узнав об этой ситуации, встанут на ее сторону, то и их лояльности будет нанесен ущерб.<BR>Сотрудницу можно отпустить к стоматологу, но обязать в последующем отработать пропущенное время. Это -- компромисс. С одной стороны, вы пошли навстречу сотруднику, с другой -- не дали возможности злоупотреблять вашей добротой.<BR>Проявление заботы предполагает симметричные обязательства. Когда необходимо выйти в выходные или остаться сверхурочно, предполагается само собой разумеющимся, что сотрудники идут навстречу и работают. Но и когда сотруднику требуется какая-либо помощь, компания также идет навстречу в меру своих сил. Некоторые дальновидные предприятия таким образом весьма сильно привязывают к себе сотрудников. Кому надо искать счастья на стороне, если его родная компания решит все проблемы, лишь бы ты работал. Такой подход часто практикуют компании с так называемой клановой оргкультурой".<BR><BR><B>Предыдущий опыт</B><BR>Еще один фактор лояльности -- предыдущий опыт сотрудника. Но значимость его даже не в том, был ли он положительным и отрицательным. А в том, соответствует ли ранее сложившийся у сотрудника "стереотип лояльности" тем правилам, которые существуют в компании.<BR>"Приходит на собеседование женщина и на вопрос о предыдущих местах работы рассказывает, как было восхитительно работать в компании А, -- приводит пример Константин Харский. -- Какие там были дружные и товарищеские отношения, взаимовыручка, и как славно они проводили свободное время все вместе. Во время рассказа у нее глаза становятся влажными. Предприятие, к великому сожалению всех сотрудников, закрылось вследствие непреодолимых причин. И вот она, сменив два рабочих места, ищет работу снова. Проблема этого конкурсанта в том, что она ищет компанию, где также все сотрудники лояльны на самых высоких уровнях. Ее больше не устраивают полумеры. Вся правда в том, что и она не устраивает компанию. Неосознанно она, приходя в новую компанию, начинает продвигать тему: "Как было хорошо в компании А и как плохо здесь". Тот, кто привык к корпоративным праздникам, будет чувствовать себя как в одиночной камере там, где приняты формальные отношения и лояльность является достаточной на уровне поведения, без совместного проведения досуга".