Новый топ: чужой среди своих

<BR><BR>Есть человек -- есть проблема. Новая компания в жизни топ-менеджера или менеджера среднего звена часто приводит к дилемме: или компания -- или менеджер.<BR>Большинство компаний предпочитают вариться в собственном соку, используя для роста кадры собственного производства. Кроме плюсов это имеет и минусы (локальный кругозор и отсутствие управленческого опыта), поэтому рано или поздно на руководящие должности приходят менеджеры извне. Вместе с такими очевидными проблемами, как адаптация под новый бизнес, возникают психологические тромбы: менталитет команды подчиненных и контакт с менеджментом.<BR><BR><B>Есть контакт</B><BR>Российский бизнес строится на личных отношениях, считает Николай Тишков, директор по рекламе и маркетингу группы компаний "АЭР", профессиональные возможности -- это вторая часть внедрения. "Любые изменения, которые несет в себе новый человек, воспринимаются коллективом агрессивно, -- считает он. -- Тем более, если речь идет о сформировавшемся отделе, который выработал представление о стиле руководства. Новый руководитель становится заложником уже существующей идеологии".<BR>По мнению Николая Тишкова, в таких случаях следует перепозиционировать представление людей, для чего проводится ревизия предыдущей работы, индивидуальные беседы и пр. "Но на авторитет, как ни парадоксально, влияют другие нюансы. Чем старше новый руководитель и крупнее, тем меньше вероятность, что его будут игнорировать", -- думает он.<BR>По мнению специалистов и тех, кто пережил "вступление в должность", зачастую возможны провокации, неправильная реакция может поставить крест на дальнейшей работе: есть примеры, когда коллектив заручается поддержкой давно знакомых учредителей и выживает новичка. Правда, психологи утверждают, что русскому человеку скорее свойствен скрытый саботаж, выраженный в избегании, неучастии, противодействии, а также игнорировании достижения целей.<BR><BR><B>Книга перемен</B><BR>По мнению менеджеров, новый человек, изначально не ангажированный внутренними связями и обычаями компании, может более свободно позиционировать новые идеи, в отличие от "пророка в своем отечестве".<BR>Тем не менее, по мнению Аурики Дмитриевой, директора по персоналу ЗАО "Меди", следует внимательно отнестись к тому, что было сделано за предыдущий период. "У нового менеджера всегда свой взгляд, который, собственно, и предполагает его появления. Тем не менее, внедряясь в систему, нужно ей соответствовать, даже для того чтобы ее развивать. Главный принцип: не навреди.<BR>С другой стороны, если он только подстраивается, это не менеджер. У меня есть поговорка: когда в старом пруду появляется новая лягушка, это всегда новый пруд", -- метафорична Аурика Дмитриева. <BR>По ее мнению, чтобы "продать" любую идею, нужно показать ее привлекательность. Иногда достаточно, чтобы она упала на благодатную почву, часто она требует много времени и конфликтов. Но даже самая хорошая идея должна стать органичной частью целого.<BR><BR><B>Проблема и К</B><BR>По мнению Владимира Скопцова, старшего консультанта компании BKG Profit Technology, с приобретением "головы" верхнего уровня управления проблемы могут возникнуть скорее у предприятия, ведь зачастую критерии своей эффективности вводит сам топ. "В России нет культуры оценки верхнего топа. Поэтому все зависит, скорее, от "совести" нового высшего руководителя и его квалификации, -- считает Владимир Скопцов. -- Если мы говорим о руководителях второго уровня управления, налицо следующая проблема: как правило, все высококвалифицированные менеджеры уже хорошо устроены. Поэтому предполагается, что выбор ведется среди лучших из оставшихся".<BR>По мнению Владимира Скопцова, таких менеджеров условно можно разделить на две группы: это те, кто исчерпал себя на прошлой работе, и те, кто не смог реализовать свои планы на прошлом месте. "Классический пример первых (временщиков) -- арбитражные управляющие, специфический тип людей, -- продолжает Владимир Скопцов. -- Главная проблема в том, что они не видят себя в контексте предприятия, и потому их действия могут привести к неожиданным последствиям. Временщик скорее полезен для бизнеса в целом, а не для компании". Второй тип более удобен для предприятия: такие менеджеры пытаются встроиться в систему, хотя зачастую у них не хватает квалификации.<BR>По мнению Владимира Скопцова, закрыть позицию новым человеком в Москве значительно проще -- больше выбор. В регионах это является большей проблемой. Издержки от привлечения столичных специалистов на региональные предприятия весьма велики. В любом случае целесообразно учить и продвигать своих, но, к сожалению, крайне редко хороший инженер станет хорошим управленцем. С другой стороны, в России культуры менеджмента пока нет", -- резюмирует Владимир Скопцов.<BR><BR><B>Разные языки</B><BR>Уровень менеджмента и вновь прибывшего тоже является существенным вопросом. В 90-е годы довольно актуальной была проблема "профессионалы-непрофессионалы": в компаниях крайне сложно приживались выпускники MBA, на языке которых мало кто говорил. "Сейчас во многих компаниях уже понимают, что такое менеджмент, -- считает Аурика Дмитриева. -- Поэтому при высоком профессионализме даже по-человечески разных людей можно найти компромисс, поставив, например, такой вопрос: "Мы все-таки работаем или работаем?"<BR>