Управление конфликтом повышает иммунитет компании

<BR><BR>Инициируя конфликт, которым руководитель будет способен управлять, топ-менеджер получает более широкие возможности для улучшения состояния организации.<BR>Межличностный конфликт, возникающий в организации, часто является свидетельством нарождения или апогея конфликта межгруппового. Поскольку перед подразделениями фирмы, как правило, стоят различающиеся цели, поскольку группы людей, объединенные каждая своей целью, являются носителями разных культур и субкультур, почва для возникновения конфликта есть всегда. И проявляется он так же, как и межличностный, в том случае, если одна группа пытается достичь своей цели за счет другой.<BR>Если конфликт возник непредвиденно, руководитель должен в первую очередь рассматривать его как подсказку, как знак того, в каком месте выстроенной им системы находится слабое звено. Непредвиденный конфликт может служить для него средством проверки правильности предпринимаемых им тактических шагов.<BR>Конфликтная ситуация в первую очередь преподносит руководителю ценнейшую информацию, которая до поры являлась скрытой и недоступной.<BR>Практически все организации находятся в состоянии "плавающего" конфликта -- сегодня отношения выясняют бухгалтерия и отдел снабжения, завтра напряжение возникнет между отделом сбыта и службой доставки, а вчера воевали производство и маркетинг, не говоря уже о вечном конфликте склада со всеми подряд.<BR>Точно так же, как человек в течение жизни проходит через кризисные этапы роста, наличие конфликта в организации -- свидетельство ее развития.<BR>Поскольку межгрупповой конфликт определяется исходя из четырех главных параметров -- несовместимости целей, различии субкультур, взаимозависимости подразделений и ограниченных ресурсов, для его разрешения требуется устранить эти факторы.<BR>Можно попытаться устранить первые три, используя декларацию корпоративных ценностей, формирование команд, продуманной системы мотивации и т.п. мер.<BR>В наших условиях же чаще всего предприятия сталкиваются с проблемой ограниченности ресурсов, разрешить которую бывает сложно. И не всегда нужно. Активы, которыми располагает предприятие, также являются взаимовлияющими. И увеличение какого-то одного ресурса может привести к полной бессмысленности всего бизнеса в силу снижения рентабельности. Рынок (молодой российский особенно) находится в постоянном движении, растут и развиваются компании, и запланированный дефицит ресурсов является рычагом повышения рентабельности бизнеса.<BR>Приведу два экстраординарных примера организаций, работавших на одном рынке в одно время.<BR>Пример первый. У меня был личный опыт работы в организации, в течение длительного времени находившейся в жесточайшем дефиците оборотного капитала. При этом средняя рентабельность составляла 40% (при среднерыночной по этому сегменту на тот момент 25%).<BR>Эффект достигался за счет высокой производительности труда, когда сотрудники компании выкладывались полностью, следуя корпоративному духу и стремясь общими усилиями вывести компанию из кризиса.<BR>Пример второй. Иностранное предприятие работало 2 года с рентабельностью минус 3%, надеясь при помощи максимальных вложений занять свою нишу на рынке. В избытке обеспеченная качественным товаром, имеющая возможность привлечения на высокие зарплаты лучших специалистов, ведущая активную рекламную кампанию, фирма действовала рациональными европейскими способами на российских стихийных просторах.<BR>Достаточная обеспеченность ресурсами повлекла за собой отсутствие гибкости в принятии решений относительно тактических шагов. Обе компании постигли кардинальные перемены.<BR>Первая естественным образом от недостатка материальных ресурсов пришла к кадровому голоду, поставившему ее перед лицом новых кризисов.<BR>Руководство второй приняло решение о временной приостановке деятельности.<BR>