"Захват" предприятия начинается с изучения персонала

<BR><BR>Россия занимает одно из первых мест по объему слияний и поглощений за 2 года ХХI века в мире.<BR>Опыт подобных сделок показал, что без внимательного изучения системы управления человеческими ресурсами и грамотного ее применения нельзя обеспечить успех приращения бизнеса за счет приобретений. По сравнению с 1990-ми годами характер сделок по слиянию и поглощению существенно изменился. Все более грамотно акционеры подходят к проведению самих поглощений. В этой области уже накоплен неплохой опыт, который не только не противоречит международному, но и существенно его дополняет. Однако успешность таких сделок оставляет желать лучшего.<BR><BR><B>Подготовка захвата</B><BR>Проводя активную политику приобретений, акционеры сталкиваются с проблемами не только на этапе выбора предприятия цели, но и на этапе входа и реструктуризации приобретенных предприятий. Большое внимание уделяется в первую очередь вопросам финансов, а также производства, маркетинга, сбыта, и часто вопросы, связанные с человеческими ресурсами, игнорируются или отходят на второй план. Порой потери от неверной кадровой политики в краткосрочной перспективе закрывают все выгоды от приобретения и создают множество дополнительных проблем, а порой ставят под угрозу успешность дальнейшего развития бизнеса. При анализе более чем 300 слияний предприятий в России последних 10 лет 80% руководителей типичными причинами неудачных объединений бизнеса назвали в первую очередь несходство подходов к управлению, различие корпоративных культур.<BR>Вопрос анализа и реализации кадровых политик не разработан столь тщательно, как вопросы финансов и права при поглощениях. Попытаемся кратко выделить узловые моменты, которые требуют особого внимания специалистов применительно к ситуациям поглощений. Речь пойдет о действиях при подготовке "захвата".<BR><BR><B>Оценка кадрового</B><BR><B>потенциала</B><BR>При выборе предприятия-кандидата немаловажное значение имеет оценка его кадрового потенциала, система управления персоналом, уровень менеджмента.<BR>Оценка кадрового потенциала предприятия происходит на этапе детальной проверки компании.<BR>Обладая предварительно собранными данными о предприятии, гораздо проще разработать полный и конкретный план действий при входе на предприятие, адекватно проводить необходимые изменения, связанные с осуществлением новой политики, избежать ненужного социального сопротивления со стороны рабочих и управленцев. Кроме планирования действий, подготовки отдельных ресурсов предварительный анализ предприятия позволяет дать финансовую оценку необходимых ресурсов.<BR>Примерный перечень вопросов, подлежащих углубленному анализу состояния человеческих ресурсов, представлен в таблице 1.<BR>Набор необходимых данных может меняться в зависимости от ситуации. Но одним из важных условий обеспечения успеха сделки является максимум информации о состоянии предприятия по данному вопросу.<BR>Во временном интервале анализ системы управления персоналом приходится на период 1,5-2 месяца до входа на предприятие. Этого времени достаточно для сбора и анализа информации, а также для подготовки и уточнения плановых мероприятий по входу на предприятие и подготовку кадровых резервов и формирование групп "захвата".<BR><BR><B>Методы и сроки</B><BR>Методы сбора информации в описании выглядят довольно простыми. В их основе лежат два подхода: анализ документов и экспертные опросы. Получить доступ к документам предприятия, в которых содержится интересующая нас информация, не сложно.<BR>Для этого используются наборы легенд -- начиная от представления себя молодыми социологами и заканчивая представителями клуба выпускников вуза, в котором учились многие менеджеры предприятия. Экспертные опросы несколько сложнее в исполнении. Во-первых, необходимо очертить круг экспертов, чтобы они помимо традиционного требования компетентности были надежны. Надежность эксперта выражается в его "лояльности" к ведущим опрос. Часто неверный выбор эксперта или неверный ход в получении информации приводит к блокировке и затруднению установления дальнейших связей с другими экспертами, например благодаря вмешательству службы безопасности.<BR>Легенды по работе с экспертами должны быть тщательно продуманы и подтверждены из источника, к которому эксперт может апеллировать. Список экспертов не ограничивается специалистами, работающими на предприятии, в него включается довольно широкий круг лиц, в том числе представители местной власти, аналитики и эксперты, которых относят к "отраслевым", также специалисты, ушедшие с предприятия в течение последнего года на другие предприятия, представители основных клиентов и т.п.<BR>На анализ предприятия численностью 5-15 тысяч человек требуется примерно 14-25 дней для группы аналитиков в составе четырех-пяти человек. При этом выезд "в поля", т.е. на предприятие, осуществляет команда из двух-трех человек. Остальные члены команды работают в основном офисе и пользуются телефонами, не принадлежащими "поглощающей" компании.<BR><BR>"Команда захвата"<BR>Подготовка необходимого резерва замены менеджеров должна начинаться еще до момента входа на предприятие. Отчасти предварительный анализ позволит выделить наиболее уязвимые места в системе управления поглощаемого предприятия и начать формирование команды менеджеров, готовых для занятия на нем вакантных должностей.<BR>Поиск высших менеджеров извне занимает от 2 до 4 месяцев, срок их адаптации -- не менее 6 месяцев. Часто игнорирование этого факта приводит, с одной стороны, к спешке в поиске и оценке такого рода кандидатов, а с другой -- к серьезным ошибкам в назначении. Поэтому, на наш взгляд, команду таких менеджеров должна выращивать материнская компания.<BR>У такого подхода есть еще один плюс: удлиняется карьерная лестница, и рост менеджеров может быть стимулирован горизонтальными и вертикальными перемещениями менеджеров в материнской компании.<BR>В начале реструктуризации станет очевидно, возможно ли выделить в составе предприятия способных людей, которые помимо лояльности к новым собственникам смогут продемонстрировать высокий профессионализм и умение управлять. Тот простой факт, что замена подавляющего большинства управленцев на предприятии не только экономически нецелесообразна, но и опасна, заставляет согласиться с мнением об отборе и подготовке управленцев изнутри поглощенного предприятия, собственно, для этого и должна хорошо функционировать служба управления персоналом. Одна из задач, которой необходимо уделить серьезное внимание, -- подготовка кадрового резерва руководителей.<BR>Не менее важным остается вопрос подготовки команды "захвата". Абсолютно не обязательно, чтобы такая команда была громоздкой, по нашему опыту, вполне достаточно группы из трех-пяти человек.<BR>В команду захвата должны входить специалисты (подгруппы):<BR>-- стратегического планирования;<BR>-- финансового контроля;<BR>-- организационного развития.<BR>Иногда включают специалиста (-ов) по сбыту и производству.<BR>Каждая из подгрупп выполняет набор задач относительно своей специализации, как правило замещая позиции управляющих менеджеров.<BR>По мере начала реструктуризации команда захвата дополняется временными специалистами из материнской компании (или других аналогичных предприятий группы) для постановки отдельных функций управления. Группы в 5-10 человек челночно приезжают на предприятие на 1-2 месяца, где большей частью участвуют в обучении специалистов предприятия, передаче отдельных знаний и технологий, а также в оценке текущего положения и выработке рекомендаций по его улучшению. Такая практика, как правило, полезна всем сторонам. Специалисты материнской компании или других дивизионов, предприятий могут получить бесценный опыт, посещая другое предприятие и участвуя в его реструктуризации.<BR>Вход на предприятие и его реструктуризация требуют дополнительных инструментов в отношении человеческих ресурсов. Так, важным является вопрос снятия социальной напряженности, преодоления социального сопротивления на предприятии, собственно замена менеджеров, постановка регулярного менеджмента и т.п.<BR><BR><BR><B>Анализ состояния человеческих ресурсов</B><BR><B>Общие сведения</B><BR><B>Организационная структура до 4-5-го уровня (где один генеральный директор) и связи между основными производственными подразделениями</B><BR><B>Численный, квалификационный, возрастной, половой и образовательный состав предприятия</B><BR><BR><B>Система управления персоналом</B><BR><B>Место и роль службы персонала в системе управления предприятием</B><BR><B>Состояние службы персонала</B><BR><BR><B>Лояльность и состояние рынка труда</B><BR><B>Лояльность групп и работников в целом к предприятию, и ее руководству в частности</B><BR><B>Неформальные группировки и связи</B><BR><B>Социальная напряженность в регионе</B><BR><B>Система стимулирования -- материальное и нематериальное стимулирование, цели мотивации</B><BR><B>Состояние рынка труда в регионе</B><BR><B>Деятельность и возможности профсоюзов</B><BR><B>Менеджмент</B><BR><B>Стиль руководства</B><BR>Связи менеджеров (работников) с органами власти (представленность в советах, собраниях и т.п.)<BR><B>Списочный состав менеджеров управленческого звена, с краткой характеристикой, историей назначения и репутацией</B><BR><B>Владение менеджментом акциями других компаний</B>