Чтобы меняться, надо чуять изменение

<BR><BR>На семинаре, организованном консалтинговой компанией Business-Design, два шведских консультанта -- Томас Эрикссон и Пер Фрикман рассуждали о том, как бороться с "дерьмовыми бизнесами" посредством изменений.<BR>Структура -- это своего рода ловушка для руководителей. Создавая "ее, проклятую", менеджеры руководствуются весьма здравой идеей: помещенные в одну систему люди могут достигать похожих результатов, даже несмотря на их индивидуальность. Но мир и, как частный случай, рынок меняются быстро. Люди же, привыкшие к старой структуре, выдают все те же результаты. Избегать несовпадений между менеджерами и внешним миром можно, только систематично меняя саму систему. К этому логическому заключению приходят Пер Фрикман и Томас Эрикссон.<BR><BR><B>Все для победы</B><BR>Для эффективной работы над изменениями и созданием новой стратегии консультанты порекомендовали не отступать от пошаговой работы, связанной с анализом всего, что имеет отношение к компании (см. схему). Если же говорить об изменениях внутри организации, здесь консультанты отталкиваются от "карты отношений" (наглядное пособие, показывающее звенья всей цепи) между отделами компании, которую они советовали создавать по мотивам опросов ключевых менеджеров. В результате появления данной карты обычно сразу же обнаруживаются слабые звенья, и процессы могут стать более оптимизированными. При этом шведы настаивали, что самое эффективное в разработке новой стратегии -- это привлечение к работе команды из сотрудников. Функции консультанта заключаются только в наведении на мысль и провокации самих изменений, то есть фактически в тренинге. Работа над проектом изнутри, убеждены консультанты, может спасти компанию от пресловутой опасности: когда стратегия терпеливо выслушана, тщательно описана и аккуратно положена в сейф.<BR><BR><B>Могу ли я, хочу ли я</B><BR>Вообще, слушая западных консультантов, можно увидеть, что отличий в западном подходе и российском много, и проявляются они на элементарном лингвистическом уровне. Например, во время семинара шведские консультанты делали упор на том, что при формировании команды для внедрения изменений всем участникам процесса необходимо сделать личный выбор, то есть честно ответить на вопросы: "хочу ли я, могу ли я". Кто-то из аудитории спросил ораторов про "надо", и шведы, похоже, даже не поняли этого слова. Экзотичное "долженствование", выскользнувшее из самобытного советского прошлого, изначально не рассматривается ими как естественный и эффективный для бизнеса глагол.<BR>Любопытно также, что западный консалтинг, похоже, живет в постмодернистском пространстве, где перепробованные всеми бизнес-формулы консультанты либо спаривают, либо низвергают. И потому не может не показаться, что западный консалтинг рановат для местного бизнеса, у которого нет пока возможности доверять радикалам.<BR><BR>"ДП": -- Что Вы думаете о различии бизнес-реальностей стран с разным экономическим развитием и о консалтинге?<BR>Томас Эрикссон: -- Безусловно, консультанты на Западе строят свой подход на той ситуации, которая происходит на западном рынке. Тем не менее вопросы, которые возникают у клиентов, применимы для любой ситуации. Проблемы одни и те же: люди работают в компании и вынуждены взаимодействовать друг с другом. Тем не менее контекст, с которым сталкиваются в России, безусловно, другой, и потому решения будут иные. Слишком разный набор реальностей.<BR><BR>"ДП": -- Вы говорили о том, что, анализируя состояние дел компании, во имя будущего можно даже отказаться от клиентов. В каких случаях?<BR>Томас Эрикссон: -- Главные критерии -- это прибыльность и возможность роста. Компании, которые не являются прибыльными сегодня, завтра могут стать лучшими клиентами, и наоборот. При оценке клиентской базы нужно попытаться оперировать не только количественным фактором, но и спрогнозировать будущее для каждого из них. Проводя такой анализ, может оказаться, что клиенты, кажущиеся прибыльными, в конечном счете неприбыльны, поскольку стоимость производства и сервиса превышает отдачу. Например, вы -- производящая компания, и у вас есть некий набор продуктов. С одной точки зрения, вам желательно рационализировать и оптимизировать продуктовый ряд и даже его сократить. Допустим, вы делаете, некие "штучки" и производите их по 10 "штучек" в год. В итоге вы начинаете обсуждать с отделом маркетинга и продаж, что эти "штучки" обходятся очень дорого, тратятся миллионы. И как минимум три менеджера, отвечающих за тот или иной регион, начинают кричать: "Ни в коем случае -- это самый крупный клиент региона, покупающий по одной такой "штучке" в год, и без этого он вообще ничего больше не купит". Нужно смотреть на контекст -- что является прибыльным, а что -- нет.<BR>Пер Фрикман: -- Я работал с одной шведской компанией. Они придерживаются сейчас следующей стратегии: разрабатывают один продукт, который в будущем будет являться их конкурентным преимуществом. Чтобы получить возможность дальше разрабатывать свой прибыльный продукт, они вынуждены производить не очень прибыльные продукты. Это не простая ситуация.<BR><BR>"ДП": -- Это противоречие. Бизнес разрабатывает для себя некую систему, которая, в принципе, нивелирует личность, и, с другой же стороны, эта "упрощенная" личность затем доставляет проблемы для самой системы. Все консультанты в один голос признают, что большая проблема во время изменений -- это люди. Как с этим быть?<BR>Томас Эрикссон: -- Это, наверное, не совсем противоречие. Система создана для укрощения людей, создания каких-то рамок. И конечно же, если это сделано некорректным образом, система, вместо того чтобы помочь организации, будет препятствовать этому.<BR>Пер Фрикман: -- В обществе, которое меняется все быстрее, система иногда тормозит развитие. Взять, например, систему отчетности, которая приводит к тому, что бизнесу приходится подстраиваться под эту систему. Другой момент -- более философский и этический. А именно -- как вы подходите к вопросу личности. Если вы верите в личность, то вы верите и в то, что личность создает эффективную систему. Если вы считаете, что система более важна, личность будет адаптироваться к системе. Но черно-белый подход невозможен.<BR><BR>"ДП": -- Вы работаете в паре, что вы думаете об эффективности управления компанией вдвоем?<BR>Томас Эрикссон: -- У нас в Швеции это уже получает распространение. Есть некоторые компании, например Ericsson и Telia, которые начинают очень активно внедрять систему двойного лидерства.<BR>Пер Фрикман: -- Руководителями, работающими в паре, обычно становятся женщины. Мне кажется, это связано с тем, что у них больше потребности в личной жизни. Есть мнение, что две женщины, работающие на одной позиции 50% своего времени, дают результативность 150%. Общение же между двумя мужчинами, у которых одна общая ответственность, возможно только при очень высоком уровне зрелости, иначе возникают вопросы конкуренции, престижа и так далее. Женщине легче работать на горизонтальном уровне, чем мужчинам. Мужчины более иерархичны, они сконцентрированы на результате, в то время как женщины -- на процессе. Мы же друг с другом не деремся не потому, что мы такие уж зрелые личности, -- просто у нас разные зоны ответственности и разный набор навыков. Если бы перед вами стояли два социолога, то вы бы увидели большие проблемы.<BR>