Завидев проект, менеджеры бьют по тормозам

<BR><BR>Какой менеджер не любит быстрой езды на своих подчиненных. Какой "пристяжной" сотрудник не хочет умерить пыл своего начальника. Это существенно тормозит развитие новых проектов.<BR>Большинство проектов, которые предпринимают российские компании, как минимум не реализуются в назначенный срок. Бывает также, что они растягиваются на годы, висят "мертвым грузом" на бюджетах компаний, перекладываются с плеч на плечи либо сразу же отметаются как преждевременные. На это влияет и внешний и внутренний враг.<BR><BR><B>Рыба об лед</B><BR>У корпоративной глухоты есть несколько разновидностей. Самая распространенная связана со средним звеном: менеджер данного звена добился определенного положения, и его ценность несоразмерна с ценностью/риском проекта. Глухота может быть связана со здоровьем линейных менеджеров, которые не видят в проекте личной заинтересованности: часто помимо новоиспеченного проекта за одну зарплату им приходится выполнять текущие дела. Кроме того, в зависимости от собственного жизненного цикла и положения компании менеджеры могут находиться на стадии ухода и потому не видеть резона в новых усилиях.<BR><BR><B>Проекты-манипуляторы</B><BR>Некоторую опасность для проекта таит появление нового человека: работодатель, нацеленный на осуществление проекта, спустя какое-то время может повернуть проект вспять. Причины могут быть разные, например, авторитет старых сотрудников, чьи интересы в новом проекте не учитывались. А ведь они как могли подавали боссу предупредительные сигналы.<BR>В итоге работодатель начинает вмешиваться в прохождение проекта, рабочая группа, учитывая настроение начальника, "зажимает" ресурсы. Ключевая фигура обесценивается, сброшен со счетов и проект, сыграв свою роль в защите интересов старой гвардии. Успех проекта с новым руководителем фактически кроется в крепости нервов начальников (насколько начальник способен дождаться результатов проекта), навыках делегирования полномочий или же просто в доверии.<BR><BR><B>Вера на слово</B><BR>"Мне кажется, что в ближайшем времени проект-менеджеры будут очень востребованы, -- считает Кира Нуйскова, генеральный директор рекрутинговой компании "Ваш персонал". -- Ситуация такова, что топ-менеджеры готовы делиться полномочиями с людьми, понимающими, что такое проект, как осуществлять его запуск, и которые имеют комплексное образование. Уже сейчас это актуально для таких проектно мыслящих организаций, как строительные, которые начинают привлекать управляющих менеджеров под отдельный проект". Такие менеджеры должны обладать специальными знаниями, быть хорошими организаторами, осуществлять финансовое, ресурсное планирование, вносить мини-изменения в проект, контролировать его и так далее.<BR>По словам Киры Нуйсковой, веяния проектного подхода к экономике приходят также из Москвы: "Например, для открытия одной торговой сети недавно приглашались на работу менеджеры, в частности менеджер по найму персонала. Причем только на время запуска проекта, -- рассказывает она. -- Что интересно, их сразу предупреждают, что речь идет только о запуске. Когда менеджеры выполнят свою миссию, конечно же могут остаться в компании, но работа во время первого этапа существенно отличается от обычного менеджмента".<BR><BR><B>Один на один</B><BR>Фактически ни один проект в российских компаниях не минует чашу, типичную для российского менеджмента. Это несогласованность отделов. "У каждого из нас есть свое понимание задачи, текущие дела, оторваться от которых не всегда удается, -- считает Всеволод Глазунов, директор отдела продаж ООО "Стройкорпорация Элис". -- Бывает так, что проект пошел, а у людей, прямо мне не подчиняющихся, возникает некое сопротивление, приходится тратить время на объяснение. Но, в принципе, это не фатально, кроме того, здесь есть своя польза для развития проекта. Конечно же я мог бы действовать и через приказ директора, но это добавит продвижению проекта не командную, а административную составляющую, а это менее эффективно. А поскольку я занимаюсь проектом, то должен продвигать его и внутри организации. Конечно же участников проекта я заинтересовываю не деньгами и не коньяком: так как я занимаюсь продажами, то мои обычные аргументы: оборот, прибыль, доходность".<BR><BR><B>Кадры решают кое-что</B><BR>Особенно тяжело в компаниях проходят проекты, не приносящие быстрого и прямого дохода. Несмотря на стратегические задачи, которые в дальнейшем скажутся на продажах, для менеджеров остается приоритетным сиюминутное, прямо связанное с сегодняшней зарплатой. Справляться с этой проблемой можно по-разному. "Обычно цикл наших проектов -- 3-4 года, -- рассказывает Всеволод Глазунов. -- Если же говорить о долговременных проектах, вовлекать в них различные отделы трудно. Да в этом и нет смысла, поскольку большинство наших подразделений занимается решением насущных задач. Поэтому долговременными задачами я предпочитаю заниматься сам, не столько продвигая, сколько вовлекая для состыковки другие подразделения".<BR>