Грамотное управление держится на внутренней готовности отказаться

<BR><BR>Каждый менеджер периодически становится борцом и бойцом. При этом ринг представляет собой то комнату переговоров с партнерами, то чиновничий кабинет, то зал совещаний с собственными сотрудниками. Оказывается, 80% мыслей менеджера заняты тем, как повлиять на других людей и отстоять свои интересы.<BR>Владимир Тарасов, директор Таллинской школы менеджеров, убежден, что умение вести управленческую борьбу -- незаменимое качество любого успешного менеджера. Причем чем лучше человек владеет приемами этой борьбы, тем меньше ему приходится "выходить на ринг".<BR>Владимир Тарасов -- директор и основатель первой школы бизнеса в СССР. Таллинская школа менеджеров была создана в 1984 году, и то, что она успешно прошла через все политические и экономические передряги рубежа 1980-1990-х, уже говорит об управленческом уровне ее руководителя.<BR>Владимиру Тарасову принадлежит идея и реализация практики летних игровых бизнес-лагерей, где на примере смоделированного мини-государства учились приемам управления сначала комсомольские работники, потом кооператоры, потом -- собственники и менеджеры.<BR>Недавно в Петербурге прошла первая -- теоретическая -- часть семинара Владимира Тарасова "Искусство управленческой борьбы", организованного московской Школой менеджеров "Арсенал". Вторая часть, представляющая собой отработку приемов ведения управленческих поединков, пройдет в октябре в Подмосковье.<BR><BR>-- Вы часто используете военную терминологию: противник, оборона, сражение, маневр... В вашем представлении бизнес -- это война?<BR>-- Нет. Дело в том, что термины можно было бы заменить -- алгоритм, условие, альтернатива и т.д. Можно было бы взять их из области, например, логистики -- но это не значит, что бизнес -- это логистика. Просто это язык такой. Я использую массу примеров жесткого характера -- отрубание голов и др. -- для запоминаемости, потому что в подсознании остается резкий пример, который как-то царапает либо воображение, либо этические установки и в нужный момент выпрыгивает. Вот поэтому такая терминология. Моя специализация -- управленческая борьба. Это узкая часть бизнеса, но она пронизывает весь бизнес и управление. Нельзя планировать борьбу -- она обязательно есть в любой управленческой функции. А борьба имеет те же алгоритмы, что и война. Военное искусство тысячелетиями разрабатывалось, и этот опыт -- самый близкий к управленческой борьбе.<BR><BR>-- Тогда получается, что у хороших военных больше возможностей стать успешными менеджерами?<BR><B>-- Нет, не получается. Потому что все к войне не сводится. Управленческая борьба -- это только одна из функций, а остальные как? Поэтому бывший военный может быть эффективен как менеджер, а может быть</B><BR>неэффективен. Кроме того, в военной жизни разница между начальником и подчиненным больше. Военная функция там очень гипертрофирована.<BR><BR>-- Вы разрабатываете социальные технологии. Можете привести пример, как это работает?<BR>-- У меня была сотрудница, которая свою работу хорошо выполняла, но начала претендовать на то, чтобы ей платили премию пропорционально прибыли. Поскольку она не поняла, что позиция ее совершенно неправомерна, премию я ей заплатил и тут же предложил написать заявление по собственному желанию. Но она отказалась. И вот тогда я применил прием расщепления препятствий. Я ей сказал следующее: "Если у вас нет желания, то, конечно, не пишите "по собственному желанию". Но работать с вами я точно не буду. Значит, остается другой вариант -- увольнение по моему желанию. Но, поскольку, кроме разницы в мировоззрении, у меня к вам других претензий нет, я хочу пойти вам навстречу. Я бы мог вас просто уволить, выбрав какую-то статью в КЗоТе, но я предлагаю сделать так: сегодня понедельник, если вы до пятницы сами выберете статью, я вас по ней и уволю и честно выплачу все компенсации, которые при этом положены. А если вы до пятницы этого не сделаете, то я сам выберу статью, и в понедельник вы получите трудовую книжку". Я был уверен, что она уволится по собственному желанию. И правда, она принесла заявление раньше пятницы. Потому что препятствие расколото: появился выбор, где и это плохо, и то плохо. Не выбирать и получить запись -- плохо, потому что оспаривать трудно: у тебя был выбор, что же ты теперь оспариваешь; а если выбирать себе -- то опротестовывать тоже нельзя, ты же сам эту статью выбрал. Это настолько просто и ясно прогнозируемо, что я был уверен в исходе. Причем после этого мы с ней остались в хороших отношениях и еще сотрудничали пару лет.<BR><BR>-- Чем в таком случае управление отличается от манипулирования?<BR>-- Особенность манипулирования в том, что оно опирается на обман. А что такое обман -- это когда мы строим другому неадекватную картину мира. И он делает неверное движение. Он думает, что картина мира правильная, и поступает вопреки своим интересам. Вот что такое манипулирование. А когда мы раскладываем человеку, что мы будем делать при таких-то условиях, то обмана нет. Я именно так и сделаю, как обещал. Вот и все. Конечно, я имею право не раскрывать все свои планы, никакой руководитель всего своему работнику не расскажет, но совсем другое дело -- сознательно создавать ложную картину мира человеку, чтобы он шел против своих интересов. Это уже фактически воевать со своим работником.<BR><BR>-- Управленец, менеджер, лидер -- в чем разница?<BR>-- Это совсем разные вещи. Лидер ставит новые управленческие задачи. Менеджер -- это тот, кто профессионально решает задачи, поставленные лидером, руководителем. Быть лидером -- это либо некая данная от природы способность, либо приобретенное умение. Но надо уметь этим не пользоваться. Мы владеем чем-то только тогда, когда мы можем этим не владеть. Мы владеем деньгами, когда можем от них отказаться; в противном случае деньги владеют нами. Только то имеет смысл иметь, от чего можно отказаться, тогда не становишься рабом, заложником этого. То же самое -- лидерство.<BR><BR>-- Зачем же отказываться от дела, которое получается, приносит доход?<BR>-- Может, и не придется отказываться, но внутренняя готовность отказаться должна быть. Иначе ты не свободен. Не можешь отказаться -- значит, делаешь это от слабости, потому что не можешь не делать.<BR>Мы только тогда умеем что-то делать, когда умеем этого не делать. Нельзя сказать, что рыба умеет плавать, потому что рыба не умеет не плавать.<BR><BR>-- Что значит "умение не делать" в применении к управлению?<BR>-- Уметь не делать -- это важная основа принципа недеяния. Ибо недеянием сделать можно гораздо больше, чем деянием. Приведу пример, чужой. На одну фабрику пришел новый управляющий и решил перевести конторских служащих с жалованья на повременную оплату труда, как рабочих. И это не только удар по деньгам, по свободному времени -- это удар по престижу. На одну доску с рабочими поставили! Поэтому весь коллектив итээроовский -- он бурлит. Показано одно из подразделений, где страсти кипят -- уж этот нам управляющий, мы ему зададим, как он не понимает разницы между нами и рабочими, как ему вообще не стыдно не понимать. В разгар этой дискуссии приоткрывается дверь, и просовывается рыжая голова этого управляющего. Он обводит взглядом комнату -- а все тут же замолчали -- но не входит. Потом просовывает руку и показывает -- так, никому -- дайте мне, пожалуйста, вон ту папочку. Ну, кто-то не выдерживает, встает, дает ему эту папочку, и дверь закрывается. Повременная оплата труда введена, и все стали спокойно работать.<BR>Что значит недеяние? Служащие ожидали, что управляющий войдет, объявит новый порядок, они зададут вопросы, они возмутятся, -- точнее, возмутится какой-то честный человек, как всегда, остальные спрячутся за его спинами, он и будет уволен за это возмущение... Управляющий создал прецедент подчинения новой ситуации -- папочку ему дали; была вроде возможность с ним поговорить, только он весь в дверь не вошел. Собирались побунтовать, а бунта-то не вышло. Вот и все. Вот это -- недеяние. Уметь сдвинуть события вперед, ничего не делая, -- это великое дело. Это -- искусство управляющего.<BR><BR><B>Приемы</B><BR><B>позиционной борьбы</B><BR><B>"Помещай своих солдат</B><BR>в местность смерти"<BR>Когда некуда отступать -- решимость сражаться возрастает многократно. Местность смерти создается не реальным положением дел, а картиной мира, сформированной в сознании. Однажды я собрал весь свой коллектив и попросил каждого написать собственное имя на полоске бумаги. Потом эти бумажки свернули, перемешали, и я не глядя разделил их на две части, откладывая три бумажки в одну сторону, а каждую четвертую -- в другую. Затем кучку, что побольше, сжег, а оставшуюся 1/4, опять же не глядя, опечатал и запер в сейфе. После чего сотрудникам было сказано: если через 2 года мы не удвоим долю на рынке, все эти "запертые в сейфе" люди будут уволены. Таким образом, я поместил в местность смерти весь коллектив: ведь никто, даже я, не знал, чьи фамилии были в сейфе.<BR>"Будь пустой лодкой"<BR>Представьте, что вы мирно плывете, и вдруг вас что-то неслабо ударяет в затылок. Обернувшись, вы видите деревянную лодку, проплывающую мимо. Вы решительно догоняете ее, хватаетесь за борт и собираетесь забраться внутрь, чтобы высказать все, что думаете, о гребце, а может, и не только высказать. Но видите, что лодка пуста. Гневаться не на кого. Положение "пустой лодки" помогает нивелировать конфликты. Например, процедура дотошного выявления обстоятельств в пользу сотрудника, который совершил проступок и должен быть наказан, делает невозможной обиду на "выносящего приговор" руководителя.<BR><B>Выбираем тему</B><BR>Закажите интересную вам тему номера для журнала "Бизнес Без Проблем -- Персонал":<BR><B>l Кадры для госслужбы</B><BR><B>l Организационная культура как фактор конкурентоспособности компании</B><BR><B>l Лидерство в бизнесе</B><BR><B>l Люди, которые продают</B><BR><B>l Работа с персоналом в региональных представительствах компании</B><BR><B>l Приемы и способы повышения эффективности труда</B><BR><B>l Обслуживающий персонал</B><BR>Проголосовать можно на сайте www.dp.ru/application, или прислать выбранный вариант по e-mail personal@dp.ru, факсу (812) 326-9701 (с пометкой "Персонал").