В компаниях царит антидедовщина

<BR><BR>В каждой компании трудится не одно поколение и не один призыв сотрудников. Следовательно, постоянно существует конфликт "отцов и детей", дедовщина, или, если угодно, антидедовщина, которые волнуют руководителей.<BR>Пожалуй, каждый менеджер имел удовольствие почувствовать на собственной шкуре все радости положения и нового сотрудника, и старого сотрудника. И потому всем, наверное, известно, что и то и другое состояние приносит с собой перманентный психологический дискомфорт, на который обречен каждый менеджер, покуда не вышел срок его трудоспособности.<BR><BR><B>Цепочка событий</B><BR>Сценарий возникновения антидедовщины прост и незамысловат. Когда-то компания была невелика, все общались запанибрата, хлопали директора по плечу и праздновали с ним дни рождения. Затем компания разрастается, дверь к начальнику закрывается все плотнее, а дней рождений становится так много, что праздновать их нет никакой мочи. И вот, как любая развивающаяся компания, под новые направления организация начинает подбирать новых людей. Старослужащие не понимают, чем вызваны изменения и почему так: вроде все делали как надо, а берут человека со стороны. "В подобной ситуации оказался и я, когда пришел на работу в "Хлебный дом" в прошлом году: руководство решило сделать из отдела кадров отдел по персоналу, -- рассказывает Андрей Цинченко, начальник отдела по работе с персоналом ОАО "Хлебный дом". -- Сотрудники старого отдела кадров прекрасно знали каждого работника предприятия, кадровое делопроизводство, мне не хотелось их терять: часто уход старослужащих не лучшим образом сказывается на бизнесе -- они вращены в контекст компании. Несмотря на внутреннее напряжение, которое чувствовалось, нужно было найти паритет интересов, замотивировать персонал. В данном случае мотивацией оказался факт сохранения работы, а также подтверждение ценности того, что они делали раньше. Мы проводили беседы с сотрудниками, объясняя, что приход новых специалистов связан с новыми технологиями, необходимыми для развития компании, но при этом компания заинтересована и в той работе, которую они хорошо знают".<BR><BR><B>Есть человек -- есть проблема</B><BR>Так или иначе, но с каждым новым сотрудником у старой гвардии увеличивается состояние тревоги, которое может привести к различным последствиям: от "самоустранения" до интеллектуального саботажа, то есть, например, усилий, строго ограниченных рабочим днем. "К сожалению, руководители многих компаний предпочитают игнорировать эту проблему: мало кто связывает моральную атмосферу с "его величеством рублем", -- замечает Михаил Хромов, специалист по управлению персоналом, -- хотя одним из выходов является даже разговор об этом. Например, раз в 2 недели я могу услышать -- мол, "раньше было лучше". Приходится регулярно развенчивать мифы".<BR><BR><B>Старые связи</B><BR>"Поскольку конфликт "мы и они" вообще свойственен людям, нужно просто поворачивать его в нужное русло, -- считает Михаил Хромов. -- Иногда возникает "внутренний враг", тогда неизбежна охота на ведьм. Мне кажется, что помимо корпоративных мероприятий (которые не замыкаются на застолье) необходимо объединять людей, например, против "внешнего врага/героя", то есть рынка. Также очень важную роль играет совместная эмоциональная деятельность. В противном случае это может вылиться, например, в недоинформирование, а все прекрасно понимают, чем является подобная проблема между бухгалтерией и финансовым отделом", -- дополняет Михаил Хромов.<BR>Ради сохранения умеренно мягкого климата в компании консультанты рекомендуют не ограничивать людей одним микроклиматом, перемешивать старых и новых, выбирая кандидатов на новые позиции, рассматривать сначала внутренние резервы и отмечать старослужащих. Так, в некоторых компаниях платят за стаж, хотя ценность долгой и верной службы считается спорной. Если в США бытует стереотип, что после 5 лет работы на одном месте сотрудника нужно или повышать, или увольнять, а в Европе относятся к этому более лояльно, то в СССР всегда царило устойчивое мнение, что 50 лет, проведенных на одном месте, -- свидетельство редких качеств долгожителя.<BR><B>Герой нашего времени</B><BR>Поскольку новые специалисты часто появляются под новые и более интеллектуально сложные задачи, то возникает еще одна проблема: новые сотрудники часто получают большую зарплату в сравнении даже с индексированной старослужащих. "При этом зарплата является не только материальным обеспечением жизнедеятельности человека, связанной, например, с покупкой колбасы, -- напоминает Михаил Хромов. -- Но и выражением статуса человека, в том числе и внутри компании". Альтернативная зарплата объясняется не только мотивацией, особенно при переманивании сотрудников, но и психологическими факторами. К примеру, так исторически сложилось, что в России преувеличивают ценность "чужих". Существует еще одно объяснение: считается (да есть на самом деле, если компания не вкладывает в развитие своих сотрудников), что высокооплачиваемые и востребованные специалисты активно обращаются на рынке труда, а невостребованные сотрудники -- сидят на одних и тех же местах.<BR>