ЗАДАЧА

<BR><B>Задача из предыдущего номера</B><BR>В 1996 году компания МВ -- официальный дистрибьютор японской копировальной техники Ricoh (в Японии это самая популярная марка) -- решает выпустить на российский рынок копиры под своей торговой маркой. При этом она не собирается отказываться от своего основного направления. "Новый товар" новым будет только внешне: по сути, это те же аппараты Ricoh, но с другим лейблом.<BR>Рыночная ситуация на тот момент выглядела следующим образом: Xerox доминировал на рынке дорогой корпоративной техники, а Canon, практически полностью поглотив государственный сектор простыми дешевыми моделями, двинулся в сторону более дорогого сегмента.<BR>Насколько обоснованно такое решение компании МВ, и что они должны предпринять для наиболее эффективного развития теперь уже двух направлений бизнеса?<BR>Илья Гамов,<BR>директор по маркетингу сети гипермаркетов "О'КЕЙ":<BR>Очевидно, что необходимы различные маркетинговые стратегии для продвижения двух этих направлений товара. Для копиров с новой торговой маркой необходимо рассчитывать на рынок дешевых агрегатов, рынок государственных структур и малых офисов. Цена при этом на эти аппараты должна быть невысокой и как минимум конкурентоспособной по сравнению с Canon. Позиционирование марки должно происходить по направлению -- местное производство, дешево, российская торговая марка. При этом качество настоящих японских аппаратов. Возможна апелляция к патриотическим чувствам. Коммуникативная стратегия -- использование деловых изданий, специализированных изданий, государственных журналов, широкомасштабная телевизионная реклама. При таком подходе, используя агрессивную рекламу, возможен захват достаточной доли рынка недорогих копиров.<BR>Второе направление -- торговля копирами Ricoh оригинального производства. Правильное решение в данной ситуации -- позиционирование марки в более дорогой сегмент. Изменение ценовой политики в плане предоставления скидок субдистрибьюторам, проведение рекламной кампании по новому позиционированию -- качественная техника за приемлемые деньги. Коммуникативная стратегия -- суперкачество, размещение имиджевой рекламы, биллборды. Деловая пресса, специализорованная пресса.<BR>Таким образом, общее предложение компании МВ будет сбалансированным и комплексным. Достаточно рискованным выглядит продвижение новой торговой марки в дешевом ценовом сегменте, но вывод просто торговой марки без привязки к отечественному производству выглядит еще более рискованным. В любом случае для более точных оценок и прогнозов необходимы количественные исследования рынков -- как рынка копиров эконом-класса, так и дорогих и качественных. По результатам исследования необходимо уточнить стратегии позиционирования обоих направлений и выработку тактики действий.<BR><BR>Андрей Котельников,<BR>руководитель отдела количественных исследований, "КОМКОН-СПб":<BR>Серьезной проблемой, которая может возникнуть в данной ситуации, мне представляется нацеленность продукции обеих марок на одних и тех же потребителей и, как следствие, появление конкуренции между ними, что может вылиться в сильное падение спроса на одну из них. Во избежание подобного развития возможно создание двух разных концепций продвижения марок Ricoh и MB на рынке. В продвижении продукции Ricoh акцент следует делать на имидже данной компании как одного из мировых лидеров в производстве копировального оборудования, владеющего новейшими технологиями и разработками в этой отрасли, обеспечивающего качество и высокую производительность оборудования. Основной же идеей марки MB должно быть то, что покупатель этой техники всегда может рассчитывать на поддержку непосредственно производителя, что гарантирует высокий уровень сервиса, постоянное наличие всех необходимых запчастей, расходных материалов и квалифицированных специалистов, имеющих большой опыт работы именно с этой техникой. Таким образом, покупатель избавится от проблем, зачастую возникающих при работе с оборудованием зарубежного производства в России. Такой подход позволит четко разграничить целевые группы покупателей аппаратуры двух марок и практически исключить конкуренцию между ними.<BR><BR>Роман Буянов,<BR>начальник отдела продаж компании "Мирос", официального дилера и сервис-партнера корпорации Minolta:<BR>При выпуске копировальной техники под своей торговой маркой фирма MB решила одну из главных задач, а именно убрала конкуренцию внутри своего брэнда, т.е. она получила полный контроль за рынком копировальной техники MB. При этом отсутствие информации у потребителей о том, что техника MB -- это то же самое, что Ricoh, позволяло MB продавать свои копиры по более высокой цене.<BR>Одновременное развитие этих двух "одинаковых" направлений мне кажется нецелесообразным, так как все больше людей информированы об идентичности техники MB и Ricoh, при этом продвижение техники Ricoh будет более простым за счет раскрученности этого брэнда. Если все же остановиться на брэнде МВ, то его необходимо продвигать на рынок за счет сильной сервисной поддержки, которая будет ассоциироваться у пользователей именно с этой компанией. А вообще, за двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь!<BR><B>Ответ менеджеров компании</B><BR>Для удержания твердых позиций на рынке продаж копиров других производителей под собственной маркой необходимо поставлять полный спектр копировальной техники, концентрируя ресурсы на наиболее удачных моделях. Подобная практика делает возможным существование брэндов без собственного производства. МВ поставляет технику Ricoh, Konika, Oki под собственной маркой. Преимущество такой схемы -- возможность поставлять только удачные модели от нескольких производителей.<BR>МВ использовал тактику компании Xerox, которая разнесла в 1998 году продажу и сервис, внедрив двухуровневую систему дистрибуции и сервиса. Компания МВ разделила бизнес продаж коробок и сервисное обслуживание, увеличив свою долю рынка за год с 13 до 16%.<BR><B>Новая задача</B><BR>Петербургский Центр развития некоммерческих организаций до поры до времени проводил бесплатные консультации и тренинги для некоммерческих организаций города по бухучету, праву, фандрайзингу и другим направлениям. Однако эта деятельность не финансировалась по грантам зарубежных фондов (основной источник доходов центра). Поэтому, когда внутренние ресурсы для оказания бесплатных услуг закончились, центр был вынужден перевести значительную часть своих консультаций на платную основу, чтобы не прекращать оказывать их вовсе.<BR>Что может предпринять руководство центра, если его постоянные клиенты -- некоммерческие организации -- психологически не подготовлены к платным услугам даже при условии, что они оказываются по себестоимости?<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.