Как снизить расходы на персонал, увеличив доходы сотрудников

<BR><BR>Перед руководителями компаний часто встает вопрос: каким образом организовать оплату труда. Повышать заработную плату или не повышать, премировать ли сотрудников, всех или по отдельности, за что премировать, как удержать лучших из них и т.д.<BR>Александр Литягин, президент HRC/Кадрового клуба (г. Москва), разработал свой набор инструментов по оптимизации оплаты труда персонала в части окладов, адресованный топ-менеджерам компаний.<BR><BR><B>Интересы сторон</B><BR>При построении компенсационных систем обычно выделяют три точки зрения -- акционера, сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь (это их работа), регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на оплату персонала. Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода.<BR>Таким образом, мы сталкиваемся с противоположными интересами сторон: одни не хотят, как им кажется, заниматься благотворительностью, другие расценивают ситуацию как бессовестную эксплуатацию труда капиталом.<BR>Решение проблемы продемонстрировано на рис. 1 и заключается в следующем: менеджмент компании заинтересован в относительном уменьшении издержек на персонал, а сотрудники -- в абсолютном увеличении доходов. На рис. 1 внутренний круг показывает исходную ситуацию конфликта, а внешний -- позитивное развитие.<BR>В том случае, если прибыль у компании растет и руководитель не забывает о вполне закономерном желании сотрудников компании с каждым годом получать больше, появляется другой вопрос: сколько должно составлять это "больше"?<BR>Прирост зарплаты в США и Скандинавии редко превышает 3-5% в год, но у россиян повышение и на 20% зачастую не вызывает радости. Более того, повышение на 5% может привести к увольнению: сотрудник решит, что либо он плохо работает, либо его труд не уважают.<BR>Постараюсь сформулировать ряд практических советов, вынесенных из практики консалтинга по созданию и оптимизации компенсационных систем компаний.<BR><BR>Совет 1.<BR>Напишите и утвердите компенсационную политику компании. Опишите, какие цели она преследует, кто входит в компенсационный комитет, составляющие компенсационного пакета.<BR>Совет 2.<BR>Проинформируйте о компенсационной политике компании менеджеров, сотрудников, потенциальных сотрудников.<BR><BR>Совет 3.<BR>Регулярно вносите уточнения и изменения, не проводите случайных выплат "вне политики".<BR><BR>Совет 4.<BR>В случаях возникновения проблем контроля и расчетов внедряйте компьютеризованные системы, которые позволяют производить все пересчеты в режиме реального времени (on-line).<BR><BR>Совет 5.<BR>Оплачивайте по правилам.<BR>Если менеджмент и знает об их существовании, то часто забывает перечитывать и соблюдать. Без прописанных и утвержденных процедур, положений, политики трудно добиться высокоэффективной работы уже при размере штата свыше 100 человек, свыше 500 -- скорее всего, работа без прописанных процедур будет слабо эффективной, при штате более 1000 -- практически невозможной.<BR><BR>Совет 6. Возьмите на себя ответственность за создание и развитие компенсационного пакета.<BR>Если с момента знакомства дать сотруднику понять, что компенсационный пакет продуман, выверен, прописан и постоянно совершенствуется, он не будет беспокоить вас пустыми просьбами, прекрасно зная, что изменения в пакете будут производиться по результатам его работы.<BR><BR><B>Эффективность расходов на персонал</B><BR>Правильное развитие компании -- это правильные цели и их достижение. Так что компания, которая устанавливает и делегирует свои цели -- вплоть до конкретного сотрудника, имеет хорошие шансы пройти между Сциллой и Харибдой в море современного бизнеса. В роли скал выступают обязательное постоянное снижение издержек по всем статьям и постоянный рост оплаты персонала. Есть еще один выход -- полная автоматизация бизнеса и неуклонное снижение количества персонала, но он не является универсальным.<BR>На практике мы встречаемся с разными примерами решений, но говорить далее все-таки будем о вопросах, связанных с управлением персоналом, а не с управлением без персонала.<BR>Для того чтобы получить представление об анализе эффективности расходов на оплату персонала, сделайте небольшое упражнение, которое позволит оценить эффективность расходов на оплату персонала.<BR>Проанализируйте показатели абсолютных и относительных издержек на персонал за последние 3-5 лет. Обратите внимание на то, существует ли корреляция (прямая, обратная) с оборотами, прибылью, стоимостью и штатом компании за аналогичный период времени. Создадим квадрат анализа (рис. 2). Для каждой из приведенных ситуаций должны быть выработаны собственные решения.<BR><BR>Решение для ситуации "БОЛОТО"<BR>Если сложилась такая ситуация, то прежде всего необходимо наметить новые цели и добиться их достижения. Когда для персонала характерны либо большая текучка, либо хроническое предпенсионное состояние, а лучших либо нет, либо они быстро уходят, следует ввести систему диагностики индивидуального и группового вклада в достижение новых целей и поощрять людей, в том числе и в материальном плане, но избирательно и только лучших сотрудников.<BR><BR>Решение для ситуации "ШАНТАЖ"<BR>Для выхода из ситуации "шантаж" в первую очередь необходимо усилить менеджмент. Правильным будет решение заморозить премии до создания работающих окладов, усилить дисциплину, а также подготовиться к замене части персонала на менее дорогой и более продуктивный.<BR><BR>Решение для ситуации "ЭКСПЛУАТАЦИЯ"<BR>При работе с эксплуататорской ситуацией лучше автоматизировать примитивные процессы и перебросить на аутсорсинг трудоемкие процессы. Все равно какой-то персонал останется и рано или поздно с ним придется работать по варианту 4.<BR><BR>Решение для ситуации "ПАРТНЕРСТВО"<BR>Так держать, -- вы уже становитесь лидерами отрасли и при правильном развитии и корректировке соответствующих политик сможете достичь желаемого положения.