задача

<BR><BR><B>Задача</B><BR><B>из предыдущего номера</B><BR>Руководство издательского дома "ТВ-Пресс", выпускающего ежедневную новостную газету "Подробности" в Свердловской области, озаботилось тем, что число городских подписчиков в 7 раз превышает число сельских, хотя потенциально они могут быть равны.<BR>Перед маркетологами встал вопрос: чем заинтересовать сельчан -- выпуском дополнительных вкладок, специальных тематических предложений или чем-то еще?<BR><BR>Ответ Василия Малофеева, менеджера отдела маркетинга ЗАО "Издательство "Норма"<BR>Утверждение о потенциальном равенстве количества городских и сельских подписчиков спорно; по данным администрации Свердловской области, городское население области составляет 87,5%, сельское -- 12,5%. На основании этих данных можно сделать вывод, что соотношение подписчиков 7 к 1 себя вполне оправдывает.<BR>На мой взгляд, у любой областной газеты количество городских подписчиков будет значительно превышать количество сельских, ведь помимо областных газет существуют газеты районные, которые могут создавать определенную конкуренцию.<BR>Областная ежедневная газета -- слишком дорогое удовольствие для сельского жителя, а районные газеты, выходящие, например, 2 раза в неделю, что называется, "дешевы и сердиты", кроме того, в них много информации о проблемах на местах, что наиболее интересно жителям села.<BR>Если редакция все-таки хочет увеличить количество сельских подписчиков, то, наверное, есть смысл поработать с районной прессой, посмотреть на содержание газет-конкурентов, подумать о каких-то совместных проектах, можно организовать подписку на субботний номер с программой телепередач, новостями из районов Свердловской области, страничкой огородника и т.д.<BR>Если же редакция газеты не готова на какие-либо серьезные шаги в плане изменения содержания, структуры издания, то возможно просто проведение рекламной кампании подписки через районные СМИ. Рекламной кампании может предшествовать анонсирование материалов "Подробностей" в районной прессе либо публикация ряда статей со ссылкой на "Подробности".<BR><BR><B>Ответ менеджеров</B><BR><B>компании</B><BR>Решение маркетологов компании базировалось на двух составляющих: средний уровень жизни в селах и небольших городках ниже, чем в Екатеринбурге, и у большинства сельских жителей нет надобности в ежедневной порции новостей (кому нужна, тот подписывается на ежедневный выпуск).<BR>Отсюда последовал вывод, что самым приемлемым вариантом является еженедельный дайджест, из которого можно узнать обо всех мало-мальски значимых событиях и при этом платить значительно меньше, чем за подписку на ежедневное издание. С точки зрения затрат проект также представлялся выгодным. Поскольку все материалы дайджеста сначала были опубликованы в "Подробностях" и авторы получили гонорары, руководство смогло сэкономить на оплате этих текстов. Штатное расписание пришлось увеличить всего на два человека -- ответственный за выпуск (он отбирал материалы, прошедшие в "Подробностях", адаптировал их, добавлял новые тексты) и верстальщик. Каналы распространения дайджеста по области (областная "Роспечать") тоже не изменились. Такое издание позволило увеличить сельскую аудиторию в 4 с лишним раза (до 9 тыс. человек) с наименьшими затратами.<BR><B>Новая задача</B><BR>Петербургская компания ЗАО "Сварог" (входит в пятерку крупнейших дистрибьюторов винной продукции в России) выработала маркетинговую стратегию, ориентированную на развитие ассортиментных групп в зависимости от конъюнктуры рынка (учитывается уровень конкуренции в каждом регионе по каждому ценовому сегменту, благосостояние жителей региона и т.п.).<BR>Однако при попытке начать реализацию стратегии выяснилось, что региональные дистрибьюторы, которые фактически являются независимыми компаниями, практически не заинтересованы в продвижении определенных ассортиментных групп. В этом смысле их интересует сбыт в большей степени, отсюда -- планирование идет не от ассортимента, а от свободных финансовых средств. Приоритет краткосрочных целей у региональных представителей приводит к тому, что акцент делается на сбыт недорогой продукции и, как результат этого, захват новых ассортиментных ниш (в другой ценовой категории) отходит на второй план. Отсюда возникает ассортиментный провал, который заполняют конкуренты, и теряется запланированная прибыль.<BR>Кроме того, у контрагентов отсутствует планирование ассортимента, и заказы формируются оперативно по остаткам на складах. Так как поступление товара от зарубежных поставщиков происходило в течение 2-3 месяцев, менеджеры фирмы "Сварог" вынуждены были планировать ассортимент по результатам предыдущих продаж клиентов. Это создавало трудности для оптимизации товарных запасов.<BR>Что могло предпринять руководство компании "Сварог", чтобы решить эти проблемы?