ОАО "Северсталь" выплавляет западные каноны управления

<BR><BR>ОАО "Северсталь" реструктуризирует систему управления компанией.<BR>Суть реструктуризации состоит в том, что компания переходит на проектно-целевой метод управления. Переход осуществляется в несколько этапов.<BR><BR><B>От каждого по способностям</B><BR>На первом этапе определяются цели каждого из подразделений и разбиваются на проекты и процессы, причем цель определяют как во временных, так и в качественных показателях. Далее выясняются критерии ответственности за их достижение. Для достижения цели выбирают состав рабочих групп, которые являются кроссфункциональными, состоящими из специалистов различных подразделений (не только той дирекции, в которой задействован руководитель проекта). И все работники службы распределяются между этими группами. Сотрудник, не попавший ни в одну из них, остается с одним окладом и не получает премии.<BR>Таким образом, четко определяются задачи для каждого человека. Как следствие, создается другая система мотивации. Зарплата работника зависит от того, достигается ли поставленная перед ним цель.<BR><BR><B>Что-то начальников развелось</B><BR>Консультанты из McKinsey насчитали на ОАО "Северсталь" 19 уровней управления от рабочего до генерального директора. "Можно себе представить, что происходит с информацией, когда она проходит все эти уровни управления. При новом подходе к управлению громоздкие структуры не нужны. В будущем я вижу такую структуру, при которой будет директор, еще один уровень управления под ним, а дальше - свободная ассоциация специалистов, которая собирается в рабочие группы для выполнения определенных задач. Уменьшится количество начальников, которое так характерно для "Северстали" сегодня, как, впрочем, и для любого другого предприятия в Череповце, да и во всей России. Главной задачей директоров станет организация разработки стратегии и наблюдение за ее соблюдением, начальников управлений - вопросы развития своих мощностей и персонала, прежде всего распределение и координация ресурсов", - рассказывает генеральный директор ОАО "Северсталь" Алексей Мордашов.<BR>По мнению руководства компании, действовавшая ранее система управления персоналом не стимулировала людей к раскрытию их творческого потенциала. "Какой вывод делает человек средних способностей, придя на работу на ОАО "Северсталь"? Если он будет активно работать, достигать хороших результатов, то, скорее всего, этого никто не заметит. Но, с другой стороны, если человек займется активной работой, то он произведет больше действий, и, соответственно, повысится вероятность совершить ошибку, и в результате его накажут. Учитывая опыт своих коллег, масса людей приходит к выводу: не высовываться и тихо сидеть на своем месте", - говорит Алексей Мордашов.<BR><BR><B>Вашу зачетку, сталевар</B><BR>Для оценки заслуг каждого работника на "Северстали" решили ввести аттестацию персонала. В конце рабочего месяца, в зависимости от выполнения стоящих перед работником задач, он получает определенные оценки. <BR>Эти оценки обсуждаются на совете качества, и согласно им выплачивается премия. По итогам года баллы суммируются и используются для аттестации работника. Из всего этого сложится интегральная оценка, согласно которой люди будут ранжированы внутри службы, и им установят оклад.<BR>"Условно говоря, если человек является ведущим инженером, а в дирекции пять должностей ведущих инженеров, то по итогам аттестации человек должен попасть в первую пятерку. Если в течение 2-3 лет этого не случится, то он, соответственно, потеряет право на эту категорию и получит более низкую. И, с другой стороны, если работник в течение 2-3 лет постоянно попадал в первую пятерку, независимо от стажа, возраста, то он вправе претендовать на должность ведущего инженера", - объясняет Алексей Мордашов.<BR> Система постановки целей и оценки персонала в зависимости от достижения этих целей касается прежде всего работников штабных подразделений и уже действует в пробном режиме с 1 октября 2000 года. В январе-феврале 2001 года планируется переход на эту систему полностью по всему комбинату.<BR><BR><B>Целься точнее</B><BR>Кроме того, на предприятии сейчас осуществляется пилотный проект по внедрению системы целеполагания, разговора с сотрудниками, в котором пока участвуют шесть цехов. Первоначально цели и задачи ставятся дирекцией по производству, руководством комбината перед начальником цеха. После чего начальник цеха обсуждает их внутри своего структурного подразделения, доводя до каждого рабочего. Причем эти цели включают в себя как новые достижения, так и просто должностные инструкции. Другими словами, четко определяется, что человек должен делать, чтобы цех достиг результата.<BR>"Английские ученые, проводившие исследование причин плохой работы, пришли к выводу, что в 80% случаев неудовлетворительный результат связан с тем, что людям либо не объяснили задачу, либо не дали инструмента, возможностей для ее достижения. И только в 20% случаев плохой результат был связан с халатным отношением к делу. Человек должен ощущать цель не как навязанную извне, а как свою собственную. Это даст ему ощущение собственной значимости, общественной полезности его труда", - считает Алексей Мордашов.<BR><BR>Алексей Мордашов, генеральный директор ОАО "Северсталь", комментирует некоторые направления реструктуризации компании.<BR><BR><B>Сбыт</B><BR>Упраздняется внутридирекционное управление. Работа по сбыту делится на две части: функциональный офис и офис проектных работ. Обязанность функционального офиса - создавать исходные условия для деятельности второго, занимающегося сбытом продукции и работой с клиентами. <BR>В функциональном офисе создано пять автономных центров, подразделяющихся по следующим направлениям: аналитика, планирование, загрузка производства, расчеты, подписание договоров. Основная цель такого разделения - освободить от рутинного, но неизбежного бумаготворчества специалистов, чье внимание целиком должно быть сосредоточено на клиентуре.<BR><BR>"Основной проблемой сбыта сегодня является его взаимодействие с производством. Руководство комбината столкнулось с ситуацией, когда сбытовая служба может найти клиента, принять от него заказ, заказать опытную партию, организовать продажу, но производственные цеха срывают задания, особенно по выпуску высокоэффективных видов продукции с высокой добавленной стоимостью. Если раньше мы могли позволить себе "сортировать" клиентов и предложения от них, то сегодня это стало делать гораздо сложнее. Таким образом, ситуация на рынке сложилась довольно непростая, и в этих условиях очень важно, чтобы производство четко выполняло стоящие перед ним задачи".<BR><BR><B>Закупка</B><BR>Система закупок полностью переходит на основу тендеров. Создается тендерный комитет из представителей заинтересованных отделов.<BR>Коммерческая дирекция докладывает о том, какие возможности есть на рынке.<BR>Производственная дирекция (цеха) докладывает о том, какие у них планы и что необходимо для работы.<BR>Техническая дирекция сообщает о планах по улучшению технологии, технических мероприятиях, которые повлияют на расход сырья и материалов.<BR>Управление производственной экономики сообщает о запланированном бюджете на закупки.<BR><BR>"Сегодня мы ставим вопрос о централизации закупок по холдингу. Хотя, например, сложно говорить о том, как в эту схему будет вписываться Ульяновский автомобильный завод, поскольку есть большая группа номенклатуры, специфичная для машиностроения. Анализ же закупок на Череповецком сталепрокатном заводе (ЧСПЗ) показал, что номенклатура закупаемых сырья и материалов на "Северстали" и ЧСПЗ практически идентична. Все это говорит о том, что есть смысл централизовывать закупки, чтобы, во-первых, повысить наше влияние на рынке, во-вторых, снизить вероятность злоупотреблений, так как проще контролировать одну точку, чем несколько". <BR><BR><B>Контроль над издержками</B><BR>Весь комбинат разбивается на места возникновения затрат (МВЗ), по каждому МВЗ создаются механизмы планирования издержек и учета их фактического списания. Каждое структурное подразделение получает определенное задание по издержкам, зависящее от производственных планов и т.п. Задачи ставятся перед каждым структурным подразделением внутри дирекции, управления, цеха, так как издержки несет не вообще цех, а конкретно каждый участок (мастера, бригадиры), и все они знают, какие издержки у них могут быть в тот или иной период работы. Далее из отдельных планов складывается план цеха, управления, дирекции и так далее.<BR><BR>"В области реструктуризации комбината на основе трансфертных цен, системы МВЗ, системы бюджетирования мы намерены реализовать следующие шаги по развитию хозрасчета: отделение от комбината и преобразование в 100%-ные дочерние предприятия с образованием самостоятельного юридического лица структурных подразделений предприятия неосновной технологической цепочки, готовых к этому шагу. На практике переход к самостоятельности выглядит следующим образом: в коммерческой дирекции проводится тендер, например на закупку оборудования, в котором участвуют не только сторонние организации, но и собственные цеха".