Управление лояльностью предотвращает внутрифирменное мошенничество

<BR><BR>verar@delo.spb.ru<BR>Сотрудники американских компаний ежегодно получают за счет своих работодателей дополнительный "доход" в размере $400 млрд.<BR>Речь идет не о поощрениях за хорошую работу, а о внутрифирменном мошенничестве. Практика показывает, что сталкивается с этим явлением подавляющее большинство компаний во всем мире, и Россия здесь - не исключение. Но отечественной статистики по внутреннему мошенничеству нет.<BR>"На Западе предприятия теряют в среднем 6% своих активов за счет мошенничества, - рассказывает Игорь Чумарин, главный консультант Агентства исследований и предотвращения мошенничества (АИПМ). - По моим оценкам, у нас цифра сопоставимая - 4-6%. А еще есть потери косвенные, например расходы на расследования". <BR>По результатам опроса, проведенного Игорем Чумариным среди директоров, менеджеров по персоналу и финансовых менеджеров петербургских компаний на одном из заседаний Кадрового клуба (см. графики), выяснилось, что руководство 87% компаний обеспокоено по поводу внутреннего мошенничества. В то же время о принятии мер по его предотвращению заявили лишь 73% опрошенных.<BR><BR><B>Только факты</B><BR>Западные специалисты выделяют прежде всего такие виды внутреннего мошенничества на предприятиях, как незаконное присвоение активов и коррупция. "Во втором случае я бы применительно к нашей практике говорил скорее о сговоре, - комментирует Игорь Чумарин. - Один из самых распространенных примеров - это исчезновение части товара при его транспортировке. При движении товара без сопровождающих его документов процесс становится ущербным. Это вопрос постановки в компании грамотного документооборота".<BR>А незаконное присвоение активов включает в себя как вынос из офиса в кармане пары скрепок для домашнего пользования, так и перевод денежных средств на "левые" счета. В целом внутрифирменное мошенничество - это воровство, растраты, присвоения, необоснованные поощрения.<BR>Европейская статистика, по данным журнала The White Paper Ассоциации сертифицированных специалистов по мошенничеству, свидетельствует о том, что 72% совершающих мошенничество сотрудников - люди семейные, а потери, вызываемые мошенничеством мужчин, в 4 раза превышают последствия аналогичных поступков сотрудниц.<BR>58% мошенничеств совершается, по данным того же журнала, служащими; 30% - менеджерами, а 12% - руководителями и даже владельцами бизнеса. <BR>"В 85% случаев не имеет место восстановление потерь от мошенничества, - рассказывает Игорь Чумарин, - просто потому, что расследование и попытки восстановить утраченное могут обойтись фирме дороже собственно утрат. И при этом у нас практически ничего не делается для предотвращения мошенничества, хотя это существенно дешевле проведения расследований и возмещения потерь. А чем крупнее организация, тем меньше она знает о наличии в ней фактов мошенничества". <BR><BR><B>Причины и возможности</B><BR>Для совершения мошенничества по отношению к родной компании, поясняет Игорь Чумарин, должны совпасть его причины и возможности. Причины могут быть самыми разными - от насущной потребности в деньгах для оплаты лекарства любимой бабушке до столь же насущной потребности в деньгах для приобретения очередной дозы. Кроме того, причины (именуемые еще давлением) подразделяются на внутренние (личные) и внешние - подкуп конкурентом, влияние криминальных структур. <BR>"Исключение возможностей совершения мошенничества, - уверен Игорь Чумарин, - это работа службы безопасности. Кстати, максимальные возможности для совершения мошенничества - у сотрудников, единолично работающих в подразделениях компании. Причем речь идет не только о руководителях цехов или филиалов, но и о таких позициях, как, например, кладовщик. Что же касается причин - это компетенция прежде всего службы персонала. Ведь причинами, о которых компания знает, можно управлять: оказать помощь в случае рождения ребенка, при необходимости операции и так далее. Но главное - формирование лояльности сотрудников".<BR>Однако важно понимать, что лояльность - не есть преданность фирме или ее руководителю, так как факт преданности не дает ответа на вопрос о мотивации сотрудника. <BR>Антон Павлов, руководитель отдела аналитики и консалтинга ЗАО "Служба социальных программ "ВЕРА", считает, что лояльность возникает в случае совпадения мотивации сотрудника с интересами компании: "Интересы человека разносторонни, и они должны совпадать с системой ценностей фирмы. Прежде всего в компании хорошо человеку, осознающему, что он - не последний винтик, что здесь он может делать карьеру, чувствующему себя комфортно в силу того, что ему здесь уютно и спокойно; либо, напротив, здесь есть азарт и возможность побеждать".<BR>Существуют способы определения ведущих потребностей людей. Это дает менеджменту компании информацию, какого рода проблемы могут возникнуть с конкретным сотрудником. <BR>"Есть достаточно простые в обработке и доступные по цене тестовые программы, которые просто необходимо применять при приеме новых сотрудников на работу, - рассказывает Антон Павлов. - Но определение мотивации - только одна из задач. <BR>Лояльным сотрудник может быть только компании, в которой проработан внутренний блок обеспечения безопасности бизнеса, то есть прежде всего разработана корпоративная этика. Это формирует в сознании сотрудников представление о том, что есть компания, что ей на пользу и что во вред, что в компании принято, а что - "против правил", через какую черту нельзя переступать".<BR><BR><B>О формальном</B><BR>Очень эффективным инструментом предотвращения возможностей мошенничества является учет рабочего времени и контроль за его использованием сотрудниками.<BR>А наряду с причинами и возможностями совершения мошенничества, свое влияние оказывает и такой фактор, как... честность. Статистика показывает, что число сотрудников нечестных постоянно и колеблется на уровне 30%. <BR>"Но наряду с этим, - продолжает Игорь Чумарин, - даже нечестный сотрудник может быть настолько замотивирован работодателем, что ему просто выгоднее будет честно работать, не думая о "дополнительных" возможностях своей работы. Поэтому я полагаю, что третий фактор точнее обозначать не как честность, а как лояльность". <BR>Разрушают же лояльность, по мнению Игоря Чумарина, такие свойственные многим компаниям особенности, как отсутствие четко очерченных должностных обязанностей, четких критериев приема/увольнения сотрудников, принципов их мотивирования и поощрения: "Должно быть управление лояльностью. Необходимо соблюдение таких требований, как наличие должностных инструкций для каждой позиции и каждого рабочего места; социальные выплаты сотрудникам должны производиться правильно; язык ограничивающих и запрещающих документов не должен быть излишне жестким. Хорошо, если в компании существует система не только поощрений, но и порицаний - в том числе коллективных".<BR>"Должна быть информация о стратегии фирмы, ее целях и движении к ним, - согласен Антон Павлов, - а также о том, кто за что отвечает: наша задача - прежде всего не формирование лояльности, а управление процессом".