Метод регулярного менеджмента ориентирован на процедуры

<BR><BR>Сегодня одним из основных стопорящих элементов развития менеджмента и бизнеса является отсутствие системы, ориентированной не на кадры, а на технологичность управления.<BR>Кадровая ориентация приводит к тому, что бизнес невозможно расширить. Технология управления, ориентированная на трафареты и процедуры, на матричное управление, уходит от зависимости от персонала. Это путь динамичного развития бизнеса. Переход от интуитивного управления к системе регулярного менеджмента, основанного на трафаретных техниках взаимосвязанного управления предприятием. Так считает Семен Горелик, директор по маркетингу ассоциации "Бизнес Сервис" - регионального представительства консалтинговой группы БИГ.<BR>Совместный проект группы БИГ и журнала "Эксперт" "Семь нот менеджмента" - продукт, созданный на основе массового обследования российских предприятий. Это попытка разработки национального стандарта управления, учитывающего реалии российского бизнеса.<BR><BR><B>Семь слагаемых</B><BR>Трафаретная техника адаптирования в условиях российской действительности помогает постановке регулярного менеджмента. Система включает методологический набор книг, формальную инструкцию пользователя и постановочный дистрибутив компьютерной программы.<BR>Это не экспертная система. Она не работает в режиме диалога и помощи в выборе конкретных решений не оказывает. По словам Семена Горелика, заложена система поддержки управленческих решений в виде референтной модели предприятия. А набор эталонных классификаторов компонентов управления значительно упрощает задачу построения по аналогии электронных бизнес-моделей фирмы.<BR>"Мы выделяем семь составляющих - стратегия, структуры, финансы, маркетинг, учет, экономика, логистика, которые в совокупности описывают регулярный менеджмент. Это первый базовый классификатор. Второй - семь этапов принятия решений. Деление достаточно условно. Каждая компания может предложить свой классификатор. Наш не лучше и не хуже других. Важно, чтобы в компании была разработана, согласована и принята к исполнению единая система представлений о менеджменте.<BR>Далее мы строим матрицу: по вертикали - этапы принятия решения, по горизонтали - компоненты менеджмента. Построение матричной проекции - основной прием управленческого моделирования. Он вводит в менеджмент систему координат. При всей незатейливости процедуры возникает эффект наглядности восприятия и упорядоченности мышления", - рассказывает Семен Горелик.<BR><BR><B>Консалтинг</B><BR>"Система матричных проекций описывает бизнес под разными углами зрения. Матрицы позволяют моделировать процесс, видеть всю глубину представления информации. Понять, кто за что отвечает. Делать выборку и детализировать.<BR>Мы принципиально не занимаемся экспертным консультированием. Советов никому не даем. Смысл нашей работы (процессинговый консалтинг) - передать заказчику методологию и компьютерный инструментарий для постановки регулярного менеджмента собственными силами руководителей фирмы.<BR>Экспертный консалтинг предполагает стабильную обстановку макроокружения, ресурсное обеспечение, пунктуальное соблюдение технологии и рекомендаций. Экспертный консалтинг в России практически не обеспечивает риски потерь от неудачного консультирования".<BR><BR><B>Стоимость бизнеса</B><BR>"Не только кадры решают все, но еще и технологии управления. В России господствуют интуитивный менеджмент и лозунг "Кадры решают все". Не надо никаких организационных структур, мы их и так понимаем. Зоны ответственности у нас и так сложились. Так часто думают и говорят.<BR>Пока бизнес находится на этапе становления (маленький кооператив), все идет нормально, но как только диверсификация произошла, число бизнесов увеличилось, появились контрагенты и поставщики, нужно привлекать управленцев. А сложившийся бизнес уже стал заложником персонала. Отцы-первопроходцы, создавшие бизнес, оплетены невидимыми неформализованными функциональными связями. Выдергивание одного из них ведет к потерям, чуть ли не к краху. В этот управленческий монолит невозможно внедрить новых управленцев. Развитие бизнеса начинает пробуксовывать.<BR>Сегодня в России не хватает правильного понимания техники управления как командной игры. Нужна ориентация на процедуры, а не на умных людей. Наш метод отличается тем, что мы максимально уходим от личности, которая необходима для генерации стратегических идей и не может решать тактические задачи.<BR>В результате фирма приобретает набор стандартных технологий. Научается командной игре. Приобретает прозрачность, предсказуемость, воспроизводимость. У бизнеса появляется реальная управленческая стоимость".