Генеральный директор "Русской Фитнес Группы" и сети фитнес–клубов World Class Николай Прянишников поговорил с "ДП" о правильной мотивации и выживании в условиях жесткой конкуренции.
С 2000 года вы занимаете топовые должности в крупных российских и международных компаниях — при этом в очень разных сферах. Управленец может быть универсалом?
— И да, и нет. С одной стороны, позиция топ–менеджера, действительно, достаточно универсальна. Любому руководителю высшего звена, в какой бы сфере он ни работал — нефтедобывающей, IT– или фитнес–индустрии, — необходимо обладать рядом навыков. Он обязательно должен знать, как разработать стратегию компании, как управлять ее операционной деятельностью, как правильно нанимать людей и потом работать с ними, как их мотивировать, чтобы создать хорошую команду. Но, с другой стороны, везде есть своя специфика, и сам бизнес знать, конечно, надо. Поэтому, когда прихожу в новую компанию, то в первые полгода интенсивно включаюсь во все и изучаю рынок, бизнес–процессы, показатели, общаюсь с сотрудниками, клиентами, партнерами. Если этого не сделать, то велика вероятность, что в первый же год потерпишь фиаско. Менеджер топовых позиций не может сказать: я еще вхожу в курс дела, поэтому не буду принимать никаких решений. Так не получается, потому что есть обязательства перед акционерами, и ты сразу должен двигать все вперед, давать результаты. Естественно, чтобы быстро освоить новый бизнес, должен быть высокий уровень learning ability (обучаемости. — Ред.) и навыки Agile Management (гибкого управления проектами. — Ред.). Только тогда справишься.
До перехода в "Русскую Фитнес Группу" вы 7 лет работали на корпорацию Microsoft. Почему ушли оттуда? Вам предложили большую зарплату?
— Деньги не являлись мотивацией. Хотя в World Class зарплата у меня более чем достойная, в финансовом плане даже немного потерял: в Microsoft было много дополнительных бонусов, разных привилегий, поскольку я являлся частью этой глобальной компании. Так что деньги точно не были аргументом. Аргументом стала сама работа в компании с такой правильной, созидательной миссией, как у World Class. И в какой–то степени могу сказать, что здесь получил работу своей мечты. Мне очень нравится, что я помогаю людям быть здоровыми, красивыми и успешными.
Вы не удивились, когда после "ВымпелКома" и Microsoft вам предложили работу в фитнес–индустрии? Совсем другой профиль. Как, кстати, на вас вышли?
— Позвонили c HeadHunter, и скорее это было необычно. Но эмоционально мне это предложение сразу понравилось. К тому времени я уже 2 года был членом клуба World Class, любил там заниматься, хотелось проводить в этом месте как можно больше времени. И мне показалось, что возглавить такую компанию, развить ее — это очень интересно. Не только с точки зрения менеджера–профессионала, но и просто как человеку. Когда достигаешь определенного уровня в карьере, то хочется заниматься тем, что больше по душе.
То есть психологически все–таки уже были готовы к тому, чтобы уйти из Microsoft?
— Конечно. Верю в то, что человек должен постоянно развиваться. Если в какой–то сфере ты достиг своего потолка, то надо думать о том, куда двигаться дальше. Иначе происходит определенный застой. А куда двигаться, если в этой компании прошел все ступеньки? Соответственно, надо придумать что–то новое. И я абсолютно убежден, что нигде не надо долго засиживаться. По моему мнению, стоит 2–3 года поработать в самом "низу", потом задержаться лет на пять на каких–то средних позициях. Но даже на самых топовых менеджеру не надо находиться больше 7 лет. Но это мой личный подход, ведь кто–то работает по 20 лет в одном месте — и нормально. Кстати, костяк моей команды — это как раз те, кто долго работает в компании. Они помнят всю ее историю, досконально знают бизнес–процессы, испробовали различные технологии и понимают, какие из них сработают, а какие нет. Но при этом стараюсь обрести баланс и обязательно вливаю новую кровь. Например, приглашаю людей из совершенно других бизнесов, которые могут поделиться опытом, наработанным в хороших компаниях. Кроме того, у них свежий взгляд, поэтому могут предложить что–то новое. И всегда в активе какое–то количество молодых людей со средним стажем работы 4–5 лет. В итоге получается рабочая, сбалансированная команда.
А как мотивируете сотрудников? Есть у вас как у менеджера какой–то управленческий ход, который безотказно срабатывает во всех компаниях, в которых вы работали?
— Надо хвалить людей. Самый простой и важный принцип, о котором большинство управленцев часто забывают. Причем в России даже больше, чем в других странах. Это ничего не стоит ни тебе, ни компании, но приносит много позитивных эмоций и сотруднику, и самому менеджеру. Если тратишь на это время, то получаешь очень мотивированных людей, которые готовы не просто работать, но идти на переработки — в том числе и без каких–либо бонусов. Второй принцип — это синергетический эффект команды. Коллектив, внутри которого постоянно происходят конфликты и интриги, обходится очень дорого. Потому что вместо того, чтобы рынок развивать и противостоять конкурентам, они борются друг с другом.
Вы уже 3,5 года являетесь генеральным директором "Русской Фитнес Группы". Изменились ли за это время финансовые показатели компании?
— Безусловно. Несмотря на кризис, мы выросли и по выручке, и по прибыльности. Кроме того, выплатили все долги, которые исчислялись миллиардами рублей. Отсутствие долгов дает нам возможность, например, инвестировать в такие проекты, как UFC Gym. Это сеть международного организатора боев смешанных единоборств (MMA), насчитывающая 150 залов по всему миру. Недавно получили эксклюзивные права на открытие в России 55 клубов UFC Gym и намерены вложить в развитие этой сети порядка 5,5 млрд рублей.
Для фитнес–индустрии, которая не отличается высокой рентабельностью, очень серьезные инвестиции…
— Да, с точки зрения рентабельности экономики — сложная сфера. Связано это с тем, что если услугами заведений общественного питания, гостиниц, магазинов пользуются все, от мала до велика, то фитнесом занимается лишь небольшой процент населения. Поэтому выживают не все, а только те, кто умеет управлять этим бизнесом и все время считает деньги. Если раньше, работая в Microsoft, вопрос затрат в 50 тыс. рублей я никогда не контролировал, то сейчас периодически это делаю. Теперь с поставщиками торгуюсь и слежу за затратами сотрудников.
А как решаете вопрос конкуренции? Одна из фитнес–сетей, например, в свое время резко сбросила цены и таким образом выдавила сильнейших игроков с рынка. Но демпинг — это ведь совсем не метод для World Class, который исторически работает в премиальном сегменте.
— Конкуренция в Петербурге действительно особенно жесткая, хотя бы потому, что здесь больше игроков, чем в других регионах. Сложность в том, что тут нет средней температуры по больнице: конкурентная ситуация в каждом клубе разная и может меняться. Например, у меня сейчас в управлении 43 собственных клуба и 48 франчайзинговых. И если рядом с одним из них садится какой–то конкурент, то однозначного решения никогда не бывает. Потому что в каком–то случае нужно снизить цены, в другом — наоборот, повысить. Возможно, не надо бояться, что вначале мы теряем нескольких клиентов. Вполне вероятно, что им просто захотелось чего–то нового, но потом они поймут, что у нас лучше, и вернутся. Это очень сложный момент с точки зрения управления экономикой, поэтому такими вопросами надо профессионально заниматься — постоянно анализировать каждый клуб, смотреть, что с ними происходит.
Когда вы пришли в РФГ, заявили, что намерены начать международную экспансию. В каких странах сегодня представлен World Class?
— У нас много проектов за границей, в основном связанных с открытием наших франчайзинговых клубов. Сейчас работаем в шести странах мира, но в ближайшее время будут добавляться новые страны. Получить соответствующую лицензию, вывести на внешний рынок планируем и наш корпоративный университет, в котором обучаем тренеров и менеджеров.
Принято считать, что у топ–менеджеров не остается времени на нормальную человеческую жизнь. Вы тоже никогда не отдыхаете?
— Совсем наоборот. Живу прекрасно, полной насыщенной жизнью, в которой не только много работы, но и вполне достаточно отдыха. У меня есть хобби, часто путешествую, занимаюсь фитнесом в нашем клубе. И наконец, у меня большая семья. Я отец пятерых детей и уделяю время каждому ребенку.
Как это у вас получается?
— Благодаря моему тайм–менеджменту, над которым начал работать с юношеских лет. И считаю, что в этом вопросе преуспел. Даже мастер–классы провожу на эту тему. Важно правильно организовать свое время. У меня, например, очень четкий график. Каждый день провожу семь–восемь встреч, к которым всегда тщательно готовлюсь. Координирую логистику — то есть не езжу в часы пик, чтобы не тратить лишнее время на дорогу.
У вас огромнейший опыт руководства и построения бизнеса в не самых простых с точки зрения управления компаниях. Никогда не возникало мысли о создании собственного бизнеса?
— Периодически задают этот вопрос, на него отвечаю так: мне повезло, что в какой–то степени благодаря и моим собственным усилиям получилось стать достаточно успешным топ–менеджером. Помимо того что за эту работу платят хорошую зарплату, мне ее очень нравится делать, получаю от нее кайф. И считаю, что от добра добра не ищут. Ведь не знаю, каким бы я был предпринимателем. Может быть, тоже неплохо бы получилось, потому что генеральный директор — во многом предприниматель. А может быть, и не сложилось бы. В любом случае, пока у меня не было ни времени, ни возможности это попробовать.
