07 октября 2015, 09:57|Александр Кузьмин, генеральный директор "РусХОЛТС"|Все статьи автора

Пять составляющих успеха любой придорожной точки продаж

Генеральный директор "РусХОЛТС" Александр Кузьмин - о том, что нужно сделать для создания успешной придорожной точки продаж. Авторская колонка, Новости, Новости СПб, АЗС, Бизнес

Для крупных вертикально интегрированных нефтяных компаний заправки — это своеобразная "маркетинговая опция", "наружная реклама". И при правильной ее организации она способна приносить существенный доход. У большинства отечественных операторов топливной розницы доля прибыли (не выручки!) от нетопливных бизнесов находится в интервале 5–20%, у иностранных игроков, работающих в России, аналогичный показатель значительно выше — 40–60%. Российские игроки рынка эти цифры отлично знают, но зачастую ищут упущенную прибыль не там, где она находится. Каждая "приличная" заправочная сеть стремится создать свой уникальный дизайн станций, но эксперты знают, что в нетопливных бизнесах сетей АЗС существует всего одна эффективная модель построения бизнеса. Внешний вид станций и оформление торговых залов — лишь декорация, оформляющая костяк нетопливных бизнесов — магазин и кафе. В свое время мы работали над бизнес–моделью кафе малой площади. Большинство российских АЗС имеют площадь торгового зала 30–50 м2. В таком ограниченном пространстве невозможно разместить супермаркет и полноформатное кафе с комплексными обедами. Поэтому ходовой ассортимент такого магазина — товары первой необходимости в дороге, напитки и снеки, а кафе — фастфуд и кофе.

Пять составляющих успеха любой придорожной точки продаж: светло, чисто, вкусно, качественно, безопасно и быстро. Каждая третья нетопливная продажа — кофе. В условиях АЗС вкусный кофе можно получить только при автоматическом приготовлении. Автоматизацию надо доводить до уровня искусства: профессиональные кофемашины, удаленный мониторинг кофемашин, организация сервисной службы. Только так исключается негативное влияние "человеческого фактора". Например, мы встречали агрегаты, которые произвели 75 тыс. чашек кофе без единого ТО. (ТО положено раз в год или после 15–25 тыс. чашек.) В таких случаях, как правило, вызов нашего специалиста сопровождался комментарием владельца: "Почему я покупаю дорогое зерно, а хваленая немецкая машина выдает кофеподобное пойло?" Агрегаты ведущих производителей имеют достаточный "запас прочности", но он не безграничен. Скупой платит не дважды, а потерей бизнеса. От руководства сети АЗС требуется понимание необходимости бизнес–интеграции с партнерами, способными обеспечить выполнение "пяти составляющих успеха" через комплексный подход к организации кофейной зоны, самого кафе, магазина.

Для таких игроков, как Statoil и Neste, подобные отношения с партнерами–поставщиками — "стандарт отрасли". Этим и объясняется их успех в достижении эффективности нетопливных бизнесов. Среди менеджеров крупных российских сетей АЗС массового понимания необходимости интеграции с поставщиками нет. Пионеры, которые все же идут по пути интеграции ("Газпромнефть"), используя, например, удаленный мониторинг кофемашин и технологического оборудования АЗС, автозаказ, процессинг нетопливных бизнесов, показывают взрывную динамику роста эффективности нетопливного бизнеса. И они имеют все шансы догнать и перегнать традиционных лидеров рынка (Statoil, Neste, BP).


Короткий адрес материала: http://www.dp.ru/1046i5/
Поделиться
Главные новости дня
{{commentCtrl.getHeader()}}
Войдите, чтобы оставить комментарий
Комментарии:

  • To:

 
Rambler's Top100 Индекс Цитирования