Пришел, увидел, уволил

В 2009 г., в разгар кризиса, в мировой прокат вышел американский фильм "Мне бы в небо" с Джорджем Клуни в главной роли. Его герой занимался тем, что колесил по стране и увольнял сотрудников разных корпораций, руководство которых специально для этого его и нанимало. Его работа состояла в том, чтобы поговорить с каждым претендентом на увольнение, ответить на неудобные вопросы вроде "почему я?", найти слабые места или нереализованные мечты увольняющегося сотрудника, чтобы потом сыграть на этом и создать ощущение, что увольнение — это шанс сделать то, что человек долгое время откладывал, и возможность попробовать нечто новое в жизни. В том смысле, как это представлено ролью Клуни, на российском рынке услуга не представлена, говорили тогда российские эйчары. К началу нынешнего кризиса они появились. Правда, Арина Гороховская оговаривается, что в ее случае речь идет об увольнении неэффективных работников, а не о массовых высвобождениях, когда происходит закрытие или продажа бизнеса.

Есть разница между увольнением неэффективных работников и массовыми сокращениями? Я, например, ее не вижу, ведь в обоих случаях человек теряет работу, сопротивляется этому, и руководителю нужно что–то с этим делать.

— Конечно, в обоих случаях вы выбираете лучших, чтобы оставить их. Специфика в другом: в причине увольнения. Если речь о неэффективности, то виноват сотрудник. Это его ответственность. Если мы говорим о массовых сокращениях, когда бизнес закрывается или ужимается, это не имеет отношения к работнику. Он не виноват. Да, из–за того, что он не виноват, ситуация острее для него, но, с другой стороны, он понимает, что такова экономическая ситуация. Никто не виноват: ни он, ни работодатель. Это понимает и работодатель, и ему тоже легче расставаться.

Хотите сказать, что руководители тоже испытывают стресс, увольняя?

— Еще какой! Решиться кого–то уволить по собственной инициативе — самый сложный шаг для многих руководителей. Возможно, поэтому почти всегда они делегируют это эйчару. Вплоть до ситуаций, когда к эйчару приходит сотрудник и говорит: мой руководитель сказал к вам зайти. Эйчар ни сном ни духом зачем. Перезванивает начальнику с вопросом: зачем к нему пришел работник. "Это он уволиться пришел", — отвечает начальник. "А он знает об этом?" — уточняет эйчар. "Нет, — говорит начальник, — вы и должны ему об этом сообщить". Это, конечно, ужас и страх. Я бы не взялась за такое. Я бы вернула эту ответственность руководителю. Казалось бы, принимать на работу и увольнять — это всего лишь рабочая функция. Но на самом деле мы все внутри переживаем это. Принято считать, что брать на работу — это правильно. Увольнять — неправильно. Эйчар тоже это переживает, но высказать это все некому. Иногда это перерастает в профессиональный цинизм. Некоторые даже гордятся количеством уволенных. Это не значит, что они ничего не чувствуют, просто включается самозащита.

Руководитель может долгое время понимать, что в его команде конкретный сотрудник не тянет, не соответствует ожиданиям, требованиям. Причем это может длиться годами. Но только когда возникает сложная общая экономическая ситуация, как сегодня, руководитель решается на увольнение. Ему так легче. Он перекладывает так ответственность с себя на обстоятельства.

Как много сегодня специалистов, которых приглашают, чтобы уволить?

— Я не скажу, что есть сформированный рынок. Мне сложно перечислить своих коллег по этому делу. Ведь на самом деле моя основная деятельность связана с оценкой персонала, а не с увольнениями. Но, если делаешь оценку персонала, часто, подводя итоги, рекомендуешь заказчику с кем–то из работников расстаться. Либо человек не тянет, либо бизнес устроен так, что одну функцию выполняют несколько человек. Оценку ведь тогда и заказывают, когда сомневаются в эффективности, и руководству нужна уверенность для совершения этого непростого шага — расстаться с работником. Независимая экспертиза — хороший инструмент, чтобы подтвердить или опровергнуть эти сомнения. А после оценки так получалось, что клиенты просили заодно провести увольнение. Один заказ, два, три — и дальше пошло. Я специально не позиционировала себя как эксперта по увольнению. Но со временем накопилось уже столько опыта, включая мой опыт работы эйчаром внутри компании, что набралось на собственную авторскую методику по увольнению неэффективных работников. Это алгоритм, который состоит из определенных шагов, и каждый шаг выверен с юридической и психологической точки зрения. В каждом есть много нюансов, которые нужно учесть. Таких шагов всего три. Первый — принять решение, кого уволить. Причем на этом этапе для руководителя очень важна собственная уверенность в том, что он принял правильное и объективное решение. Второй шаг — собственно сама процедура увольнения: подготовка и проведение переговоров с сотрудником. Третий шаг — работа с оставшимися сотрудниками по выправлению ситуации. Это тоже важный этап, потому что психологически все, кто остался, присоединяются к увольняемому, даже если он был слабым звеном. И это напряжение нужно снимать.

Как происходит процесс увольнения?

— Обычно есть два варианта, по которым компании расстаются с неэффективными работниками. Первый — без каких–либо выплат. Второй — руководство готово на компенсации. Нас привлекают обычно в тяжелых случаях, то есть в первом. Компания приняла решение уволить, есть аргументы в пользу этого решения, следует предложение для работника уволиться по собственному желанию. Оговорюсь, что речь не идет о такой ситуации, какая недавно имела большой общественный резонанс, когда из–за сворачивания бизнеса людей заставляли писать заявления по собственному желанию, чтобы не выплачивать им положенные по закону деньги. Это как раз разница между массовыми сокращениями и увольнением неэффективных работников. В первом случае работодатель обязан выплатить пособие по закону, во втором — не обязан, но работники затягивают переговоры, отказываются увольняться и пр. И с этим часто даже сложнее работать, чем кажется на первый взгляд. Моя роль — удерживать переговоры в правильном русле. Чаще всего они скатываются в оправдательную позицию для руководителя. Два главных вопроса увольняемых: "почему я" и "за что". И тут руководитель начинает объяснять. Моя задача — не дать руководителю впасть в эти объяснения. Если решение принято, согласовано, то его надо воплотить. И потому аргументы на вопрос "почему я" должны быть железные. Часто слышу в свою сторону негативную реакцию общества — вплоть до того, что пусть по ночам ей снятся голодные дети уволенных сотрудников. Но у меня есть свой железный аргумент. Я говорю клиентам: этап выбора, кого уволить, самый ответственный. Нельзя избавляться от человека, который вам просто неприятен, или который задает много неудобных вопросов, или критикует. Это не про эффективность. Это про руководителя как управленца. Поэтому я спрашиваю клиента: все ли вы сделали для того, чтобы работник был эффективный? Четко ли ставите задачу, контролируете ли выполнение и т. д., и только если вы все сделали правильно, а сотрудник не меняет своего отношения к работе, вы имеете право предъявлять ему претензии.

На этом этапе как часто заканчивается ваша консультация?

— Бывает, благодарят за то, что я показываю руководителям их зону развития. Ведь часто руководители говорят как: "Дайте нам сотрудников с высокой мотивацией, ответственных, которых не надо контролировать и которые сами все делают". А вы тогда им зачем? Руководитель как раз и должен контролировать, мотивировать, вовлекать, оценивать. К сожалению, не все умеют это делать. И поэтому нередко руководители увольняют просто потому, что видят для себя опасность в чужой инициативности, ответственности и пр.

С какой реакцией увольняемых чаще всего приходится сталкиваться: недовольство, угрозы?

— В фильме "Мне бы в небо" есть большая подборка примеров агрессивной реакции на сообщение об увольнении. У меня не такой опыт, как у героя Клуни. Но скажу: восемь из 10 встречают сообщение как ожидаемое. Я бы даже сказала, с облегчением. Вроде того, что я бы и сам давно ушел, но, пока не выгнали, буду сидеть до последнего. Просто люди так устроены: что–то поменять в своей жизни, даже когда тебе это уже неинтересно, способны не многие. Это же личная ответственность. Так что пусть лучше это решение примет руководитель. А человек будет себя жалеть. Из оставшихся двух один "плачет" и уговаривает его оставить, второй — угрожает работодателю судом и мысленно держит за руку юриста.

Какие самые сложные истории увольнений?

— Истории с пенсионерами. Чаще всего пожилой человек уже не сможет устроиться в компанию такого же уровня, на такую же должность и зарплату. Мы это понимаем, и это эмоционально сложно. Ведь для подавляющего большинства пенсионеров главное не деньги, хотя размер пенсий оставляет желать лучшего. Я вот знаю, что несколько лет назад в одной нефтеперерабатывающей компании ввели программу для пенсионеров: выплачивать им сумму, эквивалентную цене хорошей квартиры, и таким образом стимулировать их уходить на пенсию вовремя, освобождая место для молодежи. Программа не пошла, и через какое–то время ее закрыли. У пожилых людей основная мотивация — быть нужными, значимыми. Таким образом они продлевают качественный уровень жизни. У нас ведь нет социальной инфраструктуры для пенсионеров. И с окончанием трудовой деятельности у многих заканчивается активная часть жизни.

Вы сказали, что важно работать с оставшимися людьми. Почему?

— Из–за напряжения. Какие бы отношения ни были у работников с увольняемым, они эмоционально на его стороне. Каждый думает, что он следующий. И это мешает выполнять работу хорошо. Когда руководитель ничего никому не объясняет, люди не уверены в своем завтрашнем дне в этой компании. Потихоньку размещают резюме на сайтах с вакансиями. И уходят уже те, с кем руководитель и не думал расставаться. Нужно объяснить, почему принято решение, какие были основания, успокоить оставшихся тем, что их работой довольны, и т. п. Руководитель же чаще всего старается делать вид, что все хорошо и обсуждать ничего не нужно. Главное — оставаться, как говорится, на позитиве.

Существует мнение, что лучше замалчивать ситуацию. Это неверно. Если мы не говорим о проблемах, это не значит, что их нет.