Директор петербургского филиала Банка Москвы Алексей Кольчик - о том, что делать, если выручка компании начала падать.
В текущей рыночной ситуации, при заметном падении выручки в компаниях различной специализации и отраслевой принадлежности, на передний план выходит грамотный внутренний менеджмент как в этих компаниях, так и в банках, их кредитующих. Опасения насчет высоких рисков касаются в первую очередь компаний с недостаточно высоким уровнем финансового менеджмента.
По моим наблюдениям, если компания из года в год переживает падение объемов выручки более чем на 10%, то это почти наверняка свидетельствует о проблемах внутри предприятия, а не в отрасли в целом.
Сегодня первоочередная задача для любой компании заключается в том, чтобы подготовиться к работе в таких условиях, как в аспекте финансового менеджмента, так и с точки зрения маркетинговой стратегии. При снижении выручки на 20–30%, возможно, стоит искать новые рынки сбыта или даже новые продукты для товарной матрицы. По моему мнению, в этом случае важно не следовать проигрышному сценарию, когда во всем обвиняют рынок и макроэкономическую ситуацию и не предпринимают никаких действий. В сложных ситуациях стоит рассматривать и принимать все возможности.
Ввопросе менеджмента предприятий существует важная проблема — единоличное принятие решений. Категорически не следует пренебрегать командной работой и мозговыми штурмами. По моему опыту, принятие важных для организации решений одним человеком часто происходит на уровне интуиции или инстинктов, а это дорога в никуда. И тому есть множество подтверждений — по опыту кризиса 2008 года банкротства компаний–миллионеров и даже миллиардеров были часто связаны с монополией в принятии решения.
И еще один важный аспект — стратегическое понимание целей компании в долгосрочном периоде. Поскольку достичь увеличения выручки в рамках 1–2 кварталов — это одно, а понимать перспективы развития предприятия на 5–7 лет — это совершенно иное. И здесь очень важно, чтобы стратегия развития не превращалась в обычную цель, а была действительно стратегией, без принятия ультимативных решений. Пусть это звучит громко, но идеология развития, понимаемая каждым сотрудником, — вот ключ к устойчивой работе в любых условиях.
Безусловно, в текущей ситуации необходимо смотреть на отраслевые корректировки, макроэкономическую и политическую ситуации, но лично для меня важен вопрос зрелости и гибкости менеджмента: его готовности к переменам, к противостоянию угрозам рынка.
Стоит понимать, что сегодня для любой компании основным конкурентом является она сама. Точнее — силы внутри нее, которые мешают ей стать более эффективной.
Классическая конкурентная борьба — за улучшение качества, сокращение издержек, увеличение объемов сбыта и т. п. — ведется сейчас в первую очередь не с другими компаниями, а внутри предприятия.
