"Деловой Петербург". Хочешь жить — ищи новое

Юрий, как STEP из маленькой фирмы по ремонту квартир превратился в генподрядчика федерального масштаба с миллиардными оборотами?

— Главное — оказаться в нужное время в нужном месте. И работать. Начинали мы действительно с частной инициативы — выполняли маленькие заказы. Но летом 1997 года получили первый корпоративный контракт — выиграли тендер американцев на отделку первого в городе бизнес–центра на Невском пр. Опыта не было. И, честно говоря, мы не должны были победить. Но рынок был пустой. И американцы, посмотрев нам в глаза, дали шанс. В итоге мы задержались в проекте на 7 лет. Он был уникальным — там было много прогрессивных инженерных решений. Сейчас они являются общим местом, а тогда я бегал по городу и искал человека, который объяснит, чего от меня хочет заказчик. Проект вытянули на большом желании и кураже. Это был толчок.

А когда вы стали полноценным генподрядчиком?

— К началу нулевых поняли, что комплексная услуга — это наша тема. Если есть заказ на поставку 1 млн м3 бетона или 100 тыс. м2 штукатурки — это не к нам. Те, кто берется за такую работу, в итоге оказываются у нас на субподряде.

Наша компетенция — организация строительного процесса. А главный актив — люди, собранные методом проб и ошибок: штат из 200 человек, сформированный еще 7 – 8 лет назад. Только тогда мы этим составом осваивали $50 млн, а сейчас — $150 млн в год.

Как изменился рынок генподряда за эти годы?

— Рынок — это процесс, динамика. Сейчас он довольно жесткий, особенно если сравнивать с началом нулевых, когда все бурлило. В те годы можно было выйти на улицу, сказать: "Я строю", чтобы получить заказ. Все были при работе, рук не хватало. Но такая ситуация расхолаживает исполнителя: не нужно думать о качестве, об оптимизации издержек. А сейчас все изменилось. Заказов стало гораздо меньше. Чтобы их получить, фирмы дают цены, за которые невозможно обеспечить нормальное качество услуг и достойный сервис. К сожалению, нынешний рынок таков. Это не классический демпинг, но около того. И если у инвестора есть время, он может на стадии подписания контракта получить сколь угодно низкую цену. Правда, дальше его могут ждать сюрпризы. Мы между собой шутим: "Плохой рынок — хорошее время для нашего роста". Конкуренты умирают массово. Чтобы выжить, нужно точно знать, куда идешь, и не хвататься за все подряд.

От каких предложений вы точно откажетесь?

— Мы не работаем с государственным бюджетом. Принципиально. Это совсем другой рынок: с другими требованиями (от документооборота до продвижения), другими факторами успеха. Не берем заказов от физических лиц, поскольку уже переросли этот уровень. Наши клиенты — корпоративные заказчики. Среди них много иностранцев (примерно половина от общего портфеля). Кстати, то, что мы не работаем с государством, для многих из них плюс. Постепенно начинаем сотрудничать с крупными корпорациями. Но тут есть свои сложности. В больших структурах, как правило, нет одного человека, который принимает решения. Их там пять–шесть. И часто надо пройти много этажей, доказывая, что дважды два — четыре. Требуются дополнительные усилия, время и человеческие ресурсы. Растут издержки. Но это все равно перспективно.

Потому что у корпораций есть деньги?

— Не только. Очень важно, что глобальные компании развиваются по большой волне — мелкая экономическая рябь их не колышет. Кроме того, они очень инерционны: если даже пугаются какого–то кризиса и хотят остановиться, не могут. Например, строить семь заводов поставщиков Hyundai в Петербурге мы начинали на самом дне кризиса — летом 2009 года. Заказчик лишь немного уменьшил размер цехов, боясь инвестировать лишнее. Но не отказался от проекта. Другая корпорация, Hitachi, тоже в самый кризис решила строить экскаваторный завод в Твери. Мы получили контракт. И недавно предприятие запустили. Так что чем крупнее, тем надежнее.

Строительство промышленных предприятий — ваша основная компетенция?

— Нет. В середине 2000–х мы поделили компанию на бизнес–подразделения по разным рыночным сегментам. Процесс этот растянулся на несколько лет и де–юре до сих пор не завершен. Но де–факто в компании шесть направлений: по строительству промышленных объектов, бизнес–центров, торговых центров, гостиниц, горнодобывающих предприятий и объектов химической промышленности. Причем количество направлений переменное. Мы постоянно мониторим точки роста в экономике, чтобы видеть перспективу. Нельзя почивать на лаврах. Например, нас считают лучшим строителем банковских отделений. И что? Спрос образца 2003 – 2008 годов в этом сегменте закончился. Бюджеты заказов сильно сжались даже у крупных банков. Хочешь жить — ищи новое. Кстати, в выборе направлений мы редко ошибаемся.

Интуиция?

— Я когда–то работал в институте по проектированию мостов. Один из моих старших коллег часто говаривал: "Инженерная интуиция — это просто правильно переработанный опыт". Мудрый был человек.

И какая тема, на ваш взгляд, сейчас самая перспективная?

— Их несколько. Та же пищевая промышленность и фармацевтика. Хотя там, конечно, ограниченные строительные бюджеты, поскольку основные деньги идут в технологии. Но это тот рынок, который точно будет развиваться, особенно в связи с импортозамещением. Есть интересные идеи и в сегменте стройматериалов.

Геополитическая ситуация развитию не помеха?

— Глобально всегда что–то не так. Сначала ждали окончания Олимпиады, теперь — разрешения украинского кризиса. Из–за политики многие проекты, которые вот–вот должны были стартовать, откладываются. Иностранные инвесторы притормаживают: считают, пересчитывают, пытаются понять, что будет дальше. Многим воли не хватает, чтобы стройки запустить.

Несмотря на это, мы планируем увеличить оборот в 2014 году минимум на 20%.

Откуда такой прогноз?

— Как ни странно, из того же кризиса. Ситуация с падением курса рубля нам на руку, поскольку она стимулирует развитие отечественной промышленности. Импорт стал на 20% дороже? Отлично! Будем делать свое! Кто не думал о строительстве производства, наверняка уже задумался.

А кто думал, но не решался начать проекты, поскольку экономика "не билась", точно в ближайшее время стартует.

А нам для роста не нужны 100 новых заказов. Хватит пяти – семи. И их в нынешней ситуации получить абсолютно реально. Так что я смотрю на все….

С оптимизмом?

— Оптимизм в нашей стране и в наше время — это что–то неприличное. Лучше сказать — взвешенно. Не считаю, что "все пропало, гипс снимают, клиент уезжает". Нет. Есть возможности для развития. В том числе и в Петербурге.

Недавно вы получили здесь контракт от компании "Вюрт" — крупного продавца крепежа и строительной химии. Что он собой представляет?

— Это будет склад с офисной частью и шоу–румом. Идее лет пять. Мы в свое время рисовали заказчику концепцию этого проекта, но в тендере на строительство проиграли. Победителем стала финская фирма Quattro Gemini, но вскоре после начала стройки она обанкротилась. После проект передали нам.

Конечно, сложно доделывать чужую работу, но подготовительную фазу мы успешно прошли, а активная стадия начнется в июне. Объем там не самый большой по нашим меркам — площадь склада составит 14,3 тыс. м2.

Проект бизнес–центра для "ЛУКОЙЛа" на Петроградке тоже финиширует в этом году?

— Да. В 2 года мы уложились. Хотя проект был непростой. Там была большая подземная часть — на нее ушло 8 месяцев. И много архитектурных фишек, которые на рынке мало кто делает.

Те же колонны с каннелюрами оказались очень трудоемкими. Сейчас в здании идет отделка. К августу сдадим.

STEP построил в олимпийском Сочи гостиницу Park Inn. Вы довольны этим проектом?

— За гостиницу не стыдно. Но кроме удовлетворения от завершенного проекта и опыта взаимодействия с сетевым гостиничным оператором мы ничего не получили. Проект принес нам одни убытки. Их размер сейчас подсчитываем.

Как же так?

— Сами виноваты. Не обеспечили адекватный уровень менеджмента. Были и тактические ошибки. А сочинский рынок подрядчиков и поставщиков оказался очень тяжелым. Мы возили туда подрядчиков из Петербурга, Казани, Ростова, но все равно не сложилось. Хотя на той крови, которой дался этот проект, надо было зарабатывать, а не терять.

Останетесь работать в олимпийском регионе?

— Потенциальных проектов у нас там нет. Хотя многие объекты достраиваются.

В некоторых отелях к Олимпиаде были готовы пять этажей из 20. Сочи еще предстоит осознать, что делать с новой инфраструктурой дальше и как отбивать инвестиции. Если честно, я не представляю как.

Нет ли у STEP крымских планов?

— Нет. Мы идем своим путем. В Крыму сейчас все, поскольку там большие бюджетные деньги. Но это, как я уже говорил, не наша тема. Дождемся, пока там начнется нормальная экономическая жизнь. А там посмотрим. При грамотной работе из Крыма можно сделать конфетку.

Родственная STEP компания — "ПитерГорПроект" — один из лидеров проектирования в горной отрасли. Как этот бизнес развивается?

— Конъюнктура рынка непростая. Есть трудности у металлургической отрасли и других заказчиков, поскольку потребление целого ряда металлов из–за стагнации мировой экономики снижается.

Но мы продолжаем участвовать в тендерах на строительство новых предприятий. Пытаемся организовать строительство таких объектов под ключ.

Сырьевая экономика России — это благо?

— Это данность. Вопрос лишь в том, как ты ею распорядишься. Это как родиться в семье миллионера. Наследники–бездари проматывают состояние, а трудяги — преумножают. Проблема России в отсутствии инфраструктуры — дорожной и транспортной. Многие ресурсы мы не можем добывать, поскольку их просто не вывезти.

И народ под такие проекты не собрать. Мы 6 лет назад купили предприятие в Магадане, но работать там некому. Средний возраст персонала — 65 лет. Молодежь рвется в столицы, где жизнь бурлит, и никаким рублем ее не удержать.