Глава банка "Возрождение" Александр Долгополов: Не будем делать резких движений

В июле совет директоров избрал вас председателем правления банка. Какие задачи видите перед собой?

—У нас сложилась уникальная ситуация: бессменным руководителем банка всегда был Дмитрий Орлов (с 1991 г. по 2012 г. — "Деловой Петербург"), и костяк команды — это люди, которые работают с ним очень долго. Многие начинали работать с Дмитрием Львовичем еще в Госбанке СССР. С тех пор был пройден большой путь, продемонстрированы неплохие результаты, пережито несколько общеэкономических кризисов, научивших нас оперативно и эффективно реагировать на быстро меняющуюся ситуацию. Моя задача, как я ее сейчас вижу, — основываясь на приобретенном опыте и сохраняя преемственность, обеспечить дальнейшее развитие банка, поддерживая высокий уровень рентабельности бизнеса.

Думаю, что большая часть наших усилий в ближайшие 1–2 года будет сосредоточена на проекте по повышению операционной эффективности модели управления, который мы начали весной 2012 г. вместе с одной из ведущих мировых консалтинговых компаний. Многие банки уже пошли по этому пути, в том числе и крупные частные банки, и банки с госучастием. Мы тоже видим в этом направлении значительный потенциал, прежде всего в части снижения затрат, стандартизации процессов, повышения эффективности.

Насколько хотите сократить операционные расходы?

—Я бы сейчас не стал называть цифры, потому что мы пока находимся в первой стадии проекта. Предполагается, что будет централизована значительная часть операционных и поддерживающих функций. Такой опыт в банке есть, мы уже кое–что сделали в розничном бизнесе, в частности вынесли в удаленный центр операции по сопровождению кредитного портфеля, активно развиваем удаленные каналы продаж и самообслуживания. Планируем теперь, проанализировав функционал филиалов, более широко подойти к централизации бэк–офисных процессов. Мы видим, что это правильный тренд, это обязательно надо делать, но — взвешивая все плюсы и минусы: будет ошибкой механически скопировать чужой опыт. Наша же задача — совершенствоваться в рамках своей стратегии развития, облегчить затратную часть, повысив при этом эффективность бизнеса.

Вашим профилем деятельности в банке было розничное направление. После того как вы стали главой банка, сделали ли больший упор на развитие розницы?

—Мы не будем делать каких–то резких движений и менять структуру портфеля. Корпоративная клиентура — это наша неизменная база. Исторически банк активно работает с сегментом малого и среднего бизнеса и уделяет большое внимание его поддержке и развитию. Говоря же в целом о дальнейшей политике банка, это, как и прежде, упор на комплексное обслуживание клиентов. Именно поэтому активно развивается и наш розничный блок. Большое количество организаций — клиентов банка пользуются услугами наших зарплатных проектов, часто совместно разрабатываются специальные программы по кредитованию их сотрудников.

В ипотеке вы ориентируетесь на работу в Московской области. Что касается Петербурга, то здесь упор делаете на Северную столицу или на предложение в Ленинградской области?

—Ипотека для нас — важная составляющая розничного бизнеса. Развитие ипотечных операций банка в том или ином регионе зависит во многом от развитости собственной клиентской базы — нам значительно легче выдавать кредиты уже существующим клиентам, сотрудникам компаний, находящимся на обслуживании в банке. Часто мы участвуем в так называемой корпоративной ипотеке, когда предприятие–работодатель имеет собственные программы поддержки персонала. Исторически так сложилось, что мы активно работаем с девелоперскими и риелторскими компаниями. Наше присутствие в регионе во многом зависит от того, насколько эффективно построено такое взаимодействие.

Какова структура кредитного портфеля банка?

—В основном это, конечно, корпоративные кредиты — примерно 80% портфеля, большую часть которых составляет наш целевой сегмент — малый и средний бизнес, причем в последнее время его доля планомерно растет. В структуре розничного портфеля около 60% приходится на ипотеку.

Кредитование малого и среднего бизнеса растет более быстрыми темпами, чем крупного бизнеса?

—В целом да. На этот год мы закладывали рост темпов корпоративного кредитования на 15% и вполне укладываемся в план. В 2013 г., с учетом сложившихся тенденций по стране в целом, задача увеличения портфеля для банка сохранит свое приоритетное значение.

Кредитование малого и среднего бизнеса, безусловно, является одним из наших приоритетных направлений. Вместе с тем рынок корпоративного кредитования находится под существенным влиянием общей макроэкономической ситуации, и несколько лет мы наблюдаем ряд факторов, значительно сдерживающих его развитие. Несмотря на это, в 2012 г. банк "Возрождение", как и в предыдущие годы, продолжал наращивать объемы кредитования предприятий этого сегмента, и особенно компаний реального сектора экономики. Традиционно 90% клиентской базы, на долю которых приходится более 50% кредитного портфеля банка, принадлежит предприятиям МСБ. Следует отметить, что объемы кредитования банком именно этого сегмента увеличились за первое полугодие на 9%.

Как вы оцениваете ситуацию с доступностью внешнего финансирования для банков?

—Сейчас, конечно, ситуация на долговых рынках изменилась — периодически открываются окна для международных размещений, но уже не в тех объемах, что раньше. Сейчас фокус больше на заимствованиях внутри страны. Так, ЦБ и Минфин предоставляют краткосрочную ликвидность банкам, но эти средства доступны не всем. Тем не менее регулятор плотно мониторит ситуацию с ликвидностью и может оперативно реагировать в случае обострения дефицита.

Что касается нас, нам хватает собственных ресурсов, мы держим хорошую подушку ликвидности, доля ликвидных активов не опускалась ниже 20%, так что мы чувствуем себя достаточно уверенно.

Если говорить о пополнении капитала, начиная с 2008 г. банк обращался к внешним источникам всего дважды: это были субординированные депозиты в 2010 г. и в августе этого года, а в основном расширение бизнеса было обеспечено капитализацией чистой прибыли.

Ведет ли банк переговоры о продаже части пакета своих акций со стратегическими инвесторами?

—В своей работе я лично хотел бы сконцентрироваться прежде всего на поддержании темпов развития бизнеса. Сейчас много внимания уделяется повышению эффективности операционной модели банка, внедрению новых технологий в сфере обслуживания клиентов, системы мотивации сотрудников. Конечно же вопрос продажи в первую очередь касается акционеров, но подобных задач поставлено не было.

Собираетесь ли покупать доли в других банках?

—Опыт российских банков на рынке слияний и поглощений дает основания для неоднозначных выводов относительно целесообразности M&A. Покупать другой банк просто для расширения бизнеса — не наш метод. Учитывая банковскую специфику, зачастую проще и эффективнее работать со сложившейся командой, чем пытаться интегрировать в свою деятельность наследие другого банка.