Заключительная часть истории от первого лица о том, как рос и изменялся российский авторынок.
Наступил 2000 год - время первых размышлений о глобальном рынке. Стало понятно, что АвтоВАЗ не меняется, в то время как производители иномарок наращивают свои позиции с каждым годом. Они в то время начали работу по созданию согласованной политики в области автобизнеса, к работе над этим вопросом подключилась и законодательная власть.
Ключевое решение того времени - подготовка документа о зеленом коридоре для автомобилей, ввозимых официальными представительствами. Суть его сводилась к тому, что производители регистрируются в России как официальные представительства и предоставляют в Таможенный комитет согласованные модели и их заводские цены. В результате у официальных представительств появляются более выгодные условия поставки. Это нововведение, по сути, закрыло рынок для серого ввоза автомобилей и практику махинаций вокруг таможни.
Многие считают, что та модель автобизнеса, которая сформировалась в настоящее время, берет начало из 2004 года. К тому году ситуация со ввозом автомобилей была отрегулирована, и в страну повалил поток иномарок. Это дало толчок для появления новых дилеров. Бизнес стал понятным и привлекательным. Теперь, будучи дилером, стало не нужно больше замораживать огромные деньги на закупку машин, таможенные платежи и НДС. Автомобиль и запчасти стали простым товаром, которым можно выгодно торговать. Кроме того, появилась структура гарантии, поддерживаемая производителем.
На фото: Олег Барабанов, генеральный директор Автохолдинга РРТ.
Как только пограничный вопрос был закрыт, бизнес понесся вперед галопом. Представительства принесли с собой корпоративные стандарты и жестко требовали их соблюдения.
Все, кто знают европейский и российский автобизнес, обращают внимание на тот факт, что по сравнению с европейскими российские автоцентры выглядят как дворцы. Все очень просто. В период становления европейского автобизнеса стандартов еще не было. А когда они появились, правительства стран ограничили аппетиты производителей. В России (как и в других развивающихся странах - Бразилии, Индии, Китае) не создано такой законодательной защиты, бизнес очень молод, а стандарты производителей давно созданы и отработаны. Строительство автоцентров по существующим требованиям производителя, с одной стороны, дело затратное, однако, с другой, эти же стандарты помогают быстро развернуть серьезный автомобильный бизнес там, где еще вчера стояли несколько ларьков.
C приходом большого системного бизнеса почти сразу поменялась и психологическая парадигма рынка. Можно сказать, производители принесли с собой стандарты другой экономики. Теперь дилеры стали зарабатывать не на продаже, а на сервисе. Дилерская маржа с продажи автомобиля снизилась до 12-13%, лишь у определенных брендов она доходила до 20%. Чтобы получить свой процент нужно было выполнить массу условий.
Молодой рынок, который робко заглядывал на 1-2 года вперед, не мог сразу принять европейский подход с прогнозами на перспективу до 10 лет. Поэтому, когда нам производители говорили, что надо строить автоцентр на 3000 м2, мы хватались за голову: зачем такой большой? Ведь мы судили по уровню текущих продаж, а нам говорили: ребята, скоро вы будете продавать столько машин, что салон будет тесным. Прав оказался производитель, который мыслил стратегически.
Мы в 2004 году подписали первый дилерский контракт с Subaru, больше чувствуя, чем понимая, что это правильно. Спортивный японский бренд был нам понятен, и мы знали, что его будут покупать. Как показала жизнь, чутье не обмануло. В 2004 году российские продажи Subaru составляли около 1000 автомобилей, а в 2011 году только через дилерские центры RRT продано больше 3000 машин этой марки.
2005 год - период расцвета автокредитования. Параллельно начало развиваться и автострахование, поскольку эти два бизнеса взаимосвязаны.
Снова необходимо признать, что развитие дилерских сетей в России - полностью заслуга западных брендов, потому что они понимали, как следует заниматься автомобильным бизнесом, а российские игроки нет. Производители, можно сказать, навязывали философию бизнеса, они занимались геомаркетингом, диктовали, в каком месте города должен быть дилерский центр. Они знали в 10 раз больше любого продавца и представляли, когда будет увеличен объем продаж, где еще необходимо открыть автоцентр. Дилеры той поры мыслили другими категориями: где найти дешевый кусок земли или помещение, которое можно переделать под точку продаж. Если бы не осознанная политика производителей, мы все, возможно, потратили бы много лишних денег.
С 2006 года дилеры начинают делиться на три категории. Философия первой категории - маленький стабильный бизнес: "я построил автоцентр, прошел через все прелести становления, у меня есть доход, практически нет кредитов, и я не хочу рисковать". Вторая категория - мультибрендовые компании, которым все равно, какими машинами торговать, они созданы по американскому типу: получение определенной прибыли из расчета на одну точку продаж. Для этих компаний главное - ассортимент. Таких компаний у нас немного. Третья категория - компании, которые увеличивают количество автоцентров, но фокусируются на одном бренде (яркий пример - компания "Автопродикс", которая плотно работает с маркой Nissan, хотя в последнее время открыла дилерские центры и других марок). Таким компаниям комфортно с определенным брендом, у них сильные позиции.
Мы выбрали для себя сегмент из шести брендов, разнесенных географически и идеологически, диверсифицировав таким образом валютные и географические риски, научились работать с этими брендами, открыли 27 автоцентров, наладили управляемые бизнес-процессы и работаем, сейчас ничем практически не отличаясь от крупных сетевых компании в Америке, Японии или Германии.
Общий тренд, наметившийся еще 5 лет назад и растущий независимо от кризисов и флуктуаций рынка, заключается в том, что доходность автобизнеса падает. В этом мы приближаемся к тем самым не раз помянутым западным рынкам, которые пережили то, что сейчас переживаем мы. Игроки рынка все отчетливее понимают, что машины не могут приносить больше 5-6% маржи. Дилеры живут на марже сервиса, которая в среднем составляет 25%. Если учесть, что стоимость дилерского центра равна $10 млн, и к этому добавить кредитные ставки, операционные издержки, то получается, что срок окупаемости инвестиций растет, по некоторым брендам он доходит уже до 10 лет. Сегодняшняя рентабельность в автобизнесе не превышает 10% - при очень хорошо организованных процессах. Если при этом бизнес полностью белый и прозрачный, с высокой средней зарплатой, то чистой прибыли остается 2-3%… Таким образом, можно констатировать, что мы пришли к нормальному европейскому бизнесу.
И что показательно - не только дилеры доросли до европейского уровня, но и потребитель. Сегодняшний покупатель - это человек, полностью отличающийся от покупателя 10 лет назад. Он скорее купит новую машину, чем подержанную, на сервис отвезет к дилеру, а не в гараж к частному слесарю. Да и сами гаражные мастера уже поменялись: многие из них "вышли из леса" и работают у нас в автоцентрах.
