Богатые люди Петербурга: Александр Кашин

"ДП": В чем причина того, что ваш бизнес так сильно диверсифицирован? Начиная от финансового супермаркета с банком, страховой и инвесткомпании и заканчивая ВПК.

Александр Кашин: Есть два момента. Во–первых, с точки зрения надежности бизнеса очень многие банки в свое время совершили ошибку, например "Петровский", не создав вокруг себя никакого бизнеса. Во–вторых, мне просто интересно. Когда я вижу что–то, в чем не понимаю, но, например, это красивый мебельный бизнес, мне становится любопытно. Мебельные магазины достались мне из–за моего хорошего отношения к той ситуации. Я мог просто забрать недвижимость — и это было гораздо выгоднее, чем я на тот момент сделал. Я взял компанию за долги, и мы начали ее развивать. Я объездил все итальянские фабрики, изучил историю мебели, стили, подбор продуктов. И это выгодно для банковского бизнеса! Есть возможность сделать хорошую услугу для клиента банка — финансовый супермаркет, как вы его назвали.

— Как мебель попадает в финансовый супермаркет?Богатые люди Петербурга: Александр Кашин

— Что для людей основное? Еда, комфорт, жилье и отдых. Клиенту банка или инвестиционной компании мы можем заодно предложить комфорт. С другой стороны, мебель, которую мы продаем, самая элитная, которая вообще есть в мире. Случайных покупателей в наших магазинах не бывает, если стул стоит 100 тыс. рублей и выше. Он знакомится с нами — и потом приходит в наш финансовый супермаркет.

Ресторанный бизнес — это в чистом виде инвестиционный проект. Доходность, которую там предложили, оказалась интересна. Та же ситуация с "Русскими блинами".

С оборонкой другая история. На предприятии, кроме нас, было еще два акционера, но мы в тот момент занимали пассивную позицию. Предприятие 10 лет не получало никаких заказов, за ним было 100 млн рублей долга. Сначала акционеры хотели просто продать недвижимость — и все. Но мы с партнером пошли на то, чтобы не выиграть сиюминутно, а взяли именно мертвый завод.

Партнер — бывший военный, мы друзья, я 5 лет прожил в военном городке. Это во многом ностальгия и желание сделать что–то серьезное. Нам это удалось. Создана серьезная научная база по разработке передатчиков, других средств связи и радиоэлектронной борьбы, сейчас это уже приносит деньги. У нас никогда не было достаточно средств, чтобы брать уже хорошие вещи. Мы брали всегда отставшие и поднимали их.

— Вы поспорили с собой, что сможете вытянуть даже "Волну"?

— Мне с собой не о чем спорить. Это та военная отрасль, в которой, если закрепиться, это вечная история. Государство всегда будет вкладывать в оборонку. Это стратегически выгодный бизнес. Сейчас доходы в оборонном бизнесе очень маленькие. Но эта стратегия верная. Может стать меньше банков, но меньше предприятий оборонной отрасли не будет.

— Это новая отрасль, в которой будет большой рост?

— В ней уже большой рост, государство каждый год увеличивает портфель заказов.

— Но пока мало инвесторов.

— Да их не найти, все остальные заводы государственные.

— Вы не боитесь…

— … что отберут? Не те объемы и не те суммы, чтобы мешало государству.

— "Волна" — самый зависимый от государства бизнес из всех, которые у вас есть?

— Это единственный бизнес, в котором я работаю с государством. А в остальном я с государством не работаю и не хочу работать. Мы не играем ни в какие политические игры. Наш банк как маленькая Швейцария: в нем обслуживаются клиенты, принадлежащие к различным политическим и экономическим группам — это дает независимость. У меня в банке никогда не было бюджетных средств, поэтому мне бояться нечего.

У меня почти нет бизнеса, который можно забрать. Наверное, только банк. Все остальные незабираемы, потому что они личностные. "Энергокапитал" забрать невозможно: это мозг, это люди. Мебельный бизнес основан на моих взаимоотношениях с фабриками. Оборонное предприятие — можно забрать завод, но без патентов, которые принадлежат мне, он никому не нужен.

— Когда вы купили "Волну", все были уверены, что вы станете еще и девелопером.

— Это то, над чем мы постоянно думаем. Но, если мы на это пойдем, это будет серьезное денежное вливание. Сейчас у нас есть шесть пятен под предприятиями в городе. Однако я не уверен, что готов вынуть сейчас $300 млн из основного бизнеса и вложить их в девелоперские проекты. На "Волне" такой проект точно будет. Мы закупили новое оборудование, более компактное, поэтому предприятие сильно сократит свою площадь. Вместо старых изношенных станков теперь стоит один новый многофункциональный.

— Давайте вернемся к началу. Как вам удалось выжить в 1990–е?

— Я преподавал в университете и планировал всегда заниматься наукой. Хотя у меня была пара смешных бизнесов, которыми я пытался заниматься еще в университете. В 1992 году начал работать на фондовом рынке. Занимался финансовым анализом, как и другие мозги с экономического факультета, на бирже работал с ваучерами. Хватало на то, чтобы купить сосиски в конце рабочего дня.

Основным было преподавание. Но изменились семейные обстоятельства, пришлось зарабатывать деньги. И с 1993 года я начал плотно работать в компании "Орими–брокер", где за год прошел путь от начальника отдела до генерального директора. Скупал акции, потом стал крупнейшим акционером. Но все это закончилось в 1996 году, когда мы разошлись с Варвариным. Я ушел в апреле, у меня было $20 тыс. и старая машина Volvo. Но у меня уже было имя — самое дорогое, что у меня было. Я участвовал в создании биржи РТС, известной всей стране. Чтобы создать "Энергокапитал", пришлось соглашаться на условия очень невыгодные, получили мы эту историю с сильным минусом. Тем не менее из "Орими" за мной ушли 97 человек из 100. Потом мы купили пачку документов под названием "банк", она стоила в районе $1 млн.

— $20 тыс. и $1 млн — где вы взяли недостающее?

— Естественно, таких денег у нас тогда не было. Мы нашли партнеров, договорились с рядом своих клиентов, кое–что сами заработали. А дальше — знания и умение работать.

— Чего больше: знаний, знакомств? Удачи?

— Вот удача, знаете, есть у каждого человека — масса возможностей, везение... Кто–то проходит мимо этого, не замечает или боится сделать шаг. А мне всегда было интересно. Если предлагают где–то поучаствовать, это интересно — давайте. Бизнес мне вообще неинтересен. Я не бизнесмен и никогда им не был. Разобраться в бизнесе просто. Все компании работают по одному и тому же принципу. У меня был партнер, а с ним один неудачный проект — фирма по разработке программного обеспечения. Он мне говорил: программный рынок устроен по–другому, нужно работать по особым правилам. Я сказал: что хочешь, то и делай. Через полтора года дело у него развалилось. В банке или на химическом предприятии все одинаково: надо все время двигаться к цели, под эту цель найти ресурсы, под ресурсы — специалистов.

Мне интересна наука. А также спорт. Последний год я занимаюсь в основном только спортом. Наукой уже поздно.

— Вы со все своим бизнесом рисковали?

— Вот такой риск, чтобы "ах!", был 1–2 раза. Все остальное — это не риск. Вы едете на машине, за рулем которой профессиональный гонщик. И вот он на полной скорости начинает входить в поворот. Вам кажется, что вы сейчас разобьетесь, а он прекрасно рассчитал угол и понимает, что все как надо. То же самое и в бизнесе. Я понимаю, какие будут происходить события, поэтому риска никакого, по большому счету, нет. Все продумано изначально.

— Чему вас 1990–е научили?

— Во–первых, у нас было отличное образование — сегодняшние студенты такого уже не получают. В нужное время и в нужном месте оказались не мы, а поколение лет на пять старше. С одной стороны, им повезло больше, потому что им многое досталось просто так, а нам пришлось зарабатывать. Но зато у нас было понимание, что можно сделать все. Главное — надо оставаться человеком нормальным, потому что всегда со всеми можно было договориться. Но вообще минимум партнеров — это хорошо. Чем меньше партнеров, тем меньше споров и разногласий. У меня в каждом бизнесе максимум один партнер, всегда младший.

Не надо никогда решать проблемы одного предприятия за счет другого. Иначе может рухнуть все. Мы изначально строили горизонтальный холдинг. И только сейчас пытаемся финансовые компании сделать более сплоченными вертикально.

— То есть вы не хотите все сводить под единый бренд?

— Два года назад мы очень серьезно об этом думали, решили не делать.

— Готовы делиться бизнесом?

— Конечно, готов. И часть банка реализовать, и часть "Энергокапитала" — продается все, но не время сейчас, пока я не вижу в этом смысла. Хотя по банку постоянно предложения поступают из–за рубежа. В Петербурге осталось очень мало питерских банков, которые представляют собой устойчивые кредитные учреждения с хорошей историей. Выйти на рынок очень сложно. Можно открыть филиал, как это делает каждый федеральный банк, но это им ничего не приносит.

— Вы ведь сами за рубежом открылись

— В Лондоне у нас фонды работают. В Италии открываем мебельную торговую компанию. Для меня существует страна Италия и город Лондон. Плюс Одесса.

— А что вы сами думаете по поводу того, что ваш банк называется "Александровский", вся структура — "ЭГО–Холдинг"?

— В это сложно поверить, но я не имею к этому отношения. Когда мы были еще в "Энергокапитале", три партнера — мы решили учредить каждый свою компанию, которая будет держателем акций. Регистрировал их совсем другой человек: "Эфес", "Эго–Холдинг" и "Эскалибр". Мне понравился "ЭГО–Холдинг".

То, что надо было менять название Технохимбанка, было очевидно. Я хотел назвать банк "Ленинград". Моя волейбольная команда называется "Ленинградка". Но тогда мне сказали, что это не актуально. Банк под другим названием, которое мне нравилось, — "Петровский" — плохо кончил. Я предложил сотрудникам выбрать. Они придумали семь наименований, из которых путем голосования выбрали "Александровский". Я был против — знал, что будут говорить, что это я так решил прославиться. Но подумал: ладно, будет личная ответственность.

Я не живу жизнью банкира, в Петербурге провожу менее полугода. В основном везде с командой. Теперь мне уже все равно: "Александровский", "Невский" — ни холодно, ни жарко.

Интересно через 3–4 года построить больницу и получить медицинское образование, но не как врач, а как администратор. Сейчас у меня два образования — экономическое и спортивное.

— К чему вы стремитесь?

— К тому, чтобы все работало без меня.

— Дочери будут вашим бизнесом заниматься?

— Одна волейболистка, средняя ориентируется четко на бизнес, младшая — пока еще рано говорить.

— Но ведь частные компании не зависят от акционеров, они мобильны, могут быстрее развиваться.

— Не факт. Когда у вас тысячи акционеров, ваш бизнес гораздо сложнее развалить разным органам.

— Вы хотите достичь большего?

— Я хочу выиграть чемпионат России. Можно купить еще один завод, можно открыть еще 20 филиалов банка, можно сделать представительства "Энергокапитала" в 15 странах мира — кому–то нравится этот процесс, но для меня удовольствием он не является. В спорте нельзя спрогнозировать результат, даже если купить лучших игроков. В бизнесе возникают проблемы, которые надо решать, но каждый день это одно и то же: отношения с партнерами, отношения с конкурентами, отношения с властями, с коллективом… Спорт — не просто организационный стандарт, а нечто большее: за каждую игру проживаешь отдельную жизнь. В бизнесе это невозможно.

Биография: родился 24 августа 1970 г. в Ленинграде. В 1992 г. с отличием окончил экономический факультет Петербургского государственного университета, в 2006 г. — Петербургский государственный университет физкультуры им. Лесгафта. Кандидат экономических наук, доцент.

В 1992–1996 гг. был начальником отдела, заместителем генерального директора, генеральным директором ИК "Орими–Брокер", президентом ИК "Орими–Инвест". С 1996 г. — председатель совета директоров ИК "Энергокапитал", с 1997 г. — ОАО "Инвестиционный Технохимбанк" (банк "Александровский"), с 1999 г. — "ЭГО–Холдинга". С июня 2002 г. — председатель биржевого совета биржи "Санкт–Петербург". С 2003 г. — президент спортивного клуба "Капитан". Главный тренер женской волейбольной команды мастеров "Ленинградка".

Вице–президент президиума Федерации волейбола Петербурга, член президиума Всероссийской федерации волейбола.